Предупреждение и разрешение конфликтов

Рис.1. Сетка Томаса — Килменна.

Менеджеру (руководителю, управляющему) приходится постоянно  сталкиваться с конфликтными ситуациями в процессе выполнения своих функциональных обязанностей. Поэтому ему, как, впрочем, и любому участнику конфликта, необходимо, сообразуясь со своими интересами (действуя при этом активно или пассивно, совместно или индивидуально), выбрать стиль поведения в конкретной конфликтной ситуации.

Исходя из предложенной модели, выделяют следующие способы регулирования конфликтов:

• конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

• приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

• уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

•   конкуренция — соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

•   компромисс как метод взаимных уступок;

• сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Стиль конкуренции активен  и обычно используется тогда, когда  вы уверены в своих силах и  обладаете реальными властными полномочиями.

Стиль уклонения используется тогда, когда решаемая проблема не слишком  важна и не может оказать серьезного влияния на общее положение дел. Этот подход может быть также полезен  в том случае, если исход конфликта  предрешен заранее.

Стиль приспособления применяется  при совместных действиях с кем-либо. Он подразумевает согласование позиций  и выбор партнеров в отстаивании  ваших (или общих) интересов.

Стиль сотрудничества предусматривает  для каждой из конфликтующих сторон готовность к открытому обсуждению причин конфликта, совместному поиску обоюдовыгодных решений.

Стиль компромисса предполагает готовность идти на частичные уступки  в ответ на аналогичные шаги со стороны оппонентов.

Основная задача работы по разрешению конфликтной ситуации состоит в переводе конфликта из неуправляемого состояния в позитивно управляемое, придании ему рациональных форм.⁴

На первом этапе проводится диагностика  параметров конфликта. Одним из основных методов диагностики является интервью основных участников конфликта и лиц, не принимающих в нем непосредственного участия, ¾ руководителей и подчиненных конфликтующих сторон. Целями этого этапа работы являются:

· Определение основных действующих сил. Изучение их характеристик. Выявление главных различий в интересах, которые привели к конфликту.

· Выявление их отношений в предконфликтной фазе. Выяснение намерений участников и приемлемых для них способов преодоления конфликта.

· Определение степени остроты конфликта.

· Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

На втором этапе проводится оценка конфликтной ситуации:

· Типологизация конфликта.

· Оценка стадии развития конфликта.

· Оценка и исследование всех возможных путей развития и преодоления конфликта. Разработка «дерева» сценариев развития конфликта. Итогом этого этапа может стать документ, содержащий оценку конфликта и предложения по его преодолению. С ним знакомятся конфликтующие стороны.

Целью третьего этапа  разрешения конфликта является:

· Проведение переговоров с конфликтующими сторонами, сначала раздельных, затем совместных.

· Создание атмосферы диалога.

· Снижение психологической напряженности.

· Рефлексия вместе с участниками конфликта социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов.

· Создание у оппонентов позитивных установок.

· Преодоление явлений «замкнутости» в сознании оппонентов.

· Освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента.

· Помощь в разработке договора между оппонентами.

· Подписание договора о принципах взаимодействия между оппонентами.

· Мониторинг соблюдения условий и процедур договора.

Типичные ошибки при разрешении конфликтов.

 

Обычно в практике работы организаций  и отдельных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. Преждевременное «замораживание»  конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта ¾ это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием  мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.

5. Некомплектность, односторонность мер ¾ силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон,

6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника  разыграть свою собственную «карту».  Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон.

9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны ¾ те и другие оппоненты и посредник ¾  в психологической стадии переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.

10. Отсутствие работы  со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например с позиции противоположной стороны.

11. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления ¾ привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.

12. Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время, ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей  природе (функциональные и профессиональные различия структурных подразделений, профессиональные и личностные различия сотрудников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить).

Следует различать два подхода  к конфликту. Сторонники первого  описывают конфликт как явление негативное. Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Он имеет три фазы: конфронтационную (военную), компромиссную (политическую), коммуникативную (управленческую).

Период нарушения последовательного  фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной  из фаз называется кризисом. Таким образом, управление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды. Переход в кризис или выход из него — главный фактор, определяющий деструктивность или конструктивность методов работы в конфликте.

 

 

Список литературы.

 

1. Базаров Т.Ю. Еремин. Б.Л. Управление персоналом. – М., ЮНИТИ, 2002 – с. 560 
2. Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов //Реформа. № 1.1997
3. Зигерт В, Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., Экономика, 1990, - с. 335
4. Мурашов. М. Конфликт в организации: мнение специалистов. // Кадровый менеджмент №5 2003.
5. Российско-британское учебное пособие. Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М., ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2001 — с. 464
6. http://www.hi-edu.ru/x-books/xbook041/01/index.html?part-003.htm#i487 - Зельдович Б.З. Сперанская Н.М. Фаенсон М.И.  Практический менеджмент. Электронное издание подготовлено коллективом Центра дистанционного образования МГУП на основе одноименного учебного пособия.
7. http://conflictologiy.narod.ru

 

 

 

 

¹ Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов //Реформа. № 1.1997

² Мурашов. М. Конфликт в организации: мнение специалистов. // Кадровый менеджмент №5 2003.

³ Зигерт В, Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., Экономика, 1990, - с. 265

⁴ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. Управление персоналом. – М., ЮНИТИ, 2002 – с. 530 

 

⁵ Российско-британское учебное пособие. Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М., ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2001 — с. 420