Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей

Рассмотренные выше три первых фактора  вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет  внутренне мотивируемой. Хорошее  качество ее выполнения не будет создавать  ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая  всем описанным факторам, внутренне  мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает  ощущение личного вклада в выпускаемую  продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность  человеку к самовыражению, заложенному  в его социальности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ РАБОТЫ

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь  играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные  проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Цель данного раздела - рассмотреть  возможные простые изменения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации  подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных в  предыдущей главе.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и  внешней - в случае, когда потребитель  результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной  похвалы. Внутренняя обратная связь  является более надежной, т.к. действует  непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс  выполнения работы, приближая его  к максимально эффективному. А, значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно  негативной обратной связи, то есть, когда  работники узнают только о недостатках  своей работы. Таким образом, они  лишаются вознаграждения за хорошую  работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную  и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее. Другая крайность - когда начальник  не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются  и работник не получает возможность  исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает нужно ли это делать. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к  этому подготовлены, не знают, как  ее обеспечить. Для эффективности  внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Мотивация в системе повышения  квалификации управленческих работников преимущественно базируется на теории ожидания, которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квалификация, тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост и связанная с этим мотивация труда. Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности.

В свою очередь, удовлетворение - это  результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо  вознаграждение по результатам повышения  квалификации, настолько управленческий работник будет стремиться к ее повышению.

Актуальностью данной проблемы является тот факт, что в условиях перехода к рыночным отношениям особенно обострилась  ситуация в области повышения  квалификации и переподготовки персонала, так как рыночные отношения выдвинули  принципиально новые требования не только к руководителям предприятий, но и к инженерно-управленческим работникам. Возросла в несколько  раз потребность в переподготовке кадров при одновременном снижении уровня материально-технической базы вследствие отсутствия финансовых средств, как в масштабе государства, так  и у предприятий.

Сегодня нет необходимости кого-то убеждать, что первоочередной мерой  в этой области должно стать превращение  системы повышения квалификации и переподготовки кадров в действенный  механизм, так как эта проблема является одной из ключевых проблем  структурной перестройки производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МОТИВАЦИЯ ТРУДА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно  связана с итогами труда. Работники  должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью  труда. В заработной плате обязательно  должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и  так далее. Сегодня, когда из-за сложной  экономической ситуации трудно высокую  оплату труда, особое внимание следует  уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для  работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника  для организации, предоставлять  ему творческую свободу;

2. применять программы обогащения  труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность  трудиться как на рабочем месте,  так и дома;

4. устанавливать работникам скидки  на продукцию, выпускаемую компанией,  в которой они работают;

5. предоставлять средства для  проведения отдыха и досуга, обеспечивать  бесплатными путёвками, выдавать  кредит на покупку жилья, садового  участка, автомашин и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые  ведут к удовлетворению потребностей высших уровней. 
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную  точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь  санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало  желание реализовать свои планы. Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к  успеху. Успех - это реализованные  цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без  признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность той или иной мотивационной  системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий  к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке  времени позволяют претворять в  жизнь стоящие перед предприятиями  цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному  труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно  зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств  и других качественных характеристик. Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной  в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы главным образом  зависит от нас самих. Мы сами несем  ответственность за свою жизнь и  мотивацию к работе. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком  много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность  за содержание своей жизни и желание  работать. Мы привыкли искать причины  своих жизненных и рабочих  проблем вначале вне нас.

Причины находятся быстро: ближайшие  коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество  других факторов, лежащих даже за пределами  нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или  нежелания работать, что в течение  этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь  значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2002

2. Галенко В. П., Страхова О.  А., Файбушевич С. И. «Управление персоналом и эффективность предприятий» - М., 2003

3. Кокорев В. П. «Мотивация в управлении», Барнаул, 2005

4. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004