Содержание

Введение_______________________________________________3

1 Основные подходы к лидерству_________________________3

1.1 Теория личных качеств________________________________3

1.2 Поведенческие теории лидерства________________________5

1.3 Ситуационные теории лидерства________________________14.

   2 Новое в теориях лидерства_____________________________19.

2.1 Концепция атрибутивного лидерства____________________ 19

2.2 Концепция харизматического лидерства_________________  21.

2.3 Концепция преобразующего лидерства___________________23

   3 Практическая часть____________________________________25

3.1 Характеристика организации____________________________25

3.2 Внешняя и внутренняя среда организации_________________28

3.3 Организационная структура управления __________________37

3.4 Методы управления, используемые на предприятии_________42

3.5 Работа с персоналом___________________________________42

Заключение______________________________________________47

Список использованной литературы_________________________47

Введение

Под лидерством обычно понимают способность человека вести за собой других людей для достижения конкретных целей. Хотя в даль­нейшем будут употребляться термины «лидер» и «руководитель» как слова с примерно одинаковым значением, следует все же подчеркнуть, что это будет делаться лишь в целях упрощения изложения. Необхо­димо помнить, что это отнюдь не тождественные понятия. Ведь лидер­ство может быть формальным и неформальным. Очень часто в производ­ственной группе наряду с фигурой формального лидера (назначенно­го, например, для руководства конкретным участком работы) имеется еще и фигура - неформальный лидер, на которого фактически ориен­тируются сослуживцы в своем поведении. Его влияние на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми - и это делает лидерство актуальным в предмете менеджмент.

Это различие не является единственной классификацией типов лидерства.

Проблема лидерства очень актуальна в наши дни, множество ученых в течении длительного времени изучают ее, в том числе и ученые современности. Данной проблеме соответственно посвящена обширная литература по со­циальной психологии. И в этой связи стоит упомянуть исследования американского психолога Р. Бейлса, которому еще в 50-х годах XX в. удалось экспериментально установить, что в каждой малой группе выдвигается как минимум два типа лидеров: эмоциональный и инст­рументальный. Функция эмоционального лидера - психологический климат в группе, забота об оптимальном урегулировании межлично­стных отношений. Обычно он выступает в роли арбитра, советчика. Инструментальный же лидер - это тот член группы, который берет на себя инициативу в специфических видах деятельности (благодаря своей особой компетентности в тех или иных делах) и координирует общие усилия по достижению цели. К подобным выводам пришли и другие американские исследователи.

Вместе с тем в контексте теоретического менеджмента проблема лидерства должна быть существенно уточнена. В частности, в данном контексте несовпадение руководства и фактического лидерства никак не может быть признано условием успешного функционирова­ния системы. Более того, подобная ситуация порой просто несовмес­тима с элементарными предпосылками здоровой экономической деятельности. Менеджер не может быть только «формальным» лиде­ром. Помимо необходимой компетентности он должен обладать ря­дом личностных качеств, способствующих формированию его авто­ритетности среди подчиненных. Можно по-разному составлять спи­сок этих необходимых качеств, и мы затронем эту тему ниже, при изложении «теории черт личности» лидера. К основным задачам приведенной работы можно отнести такие как:

    -  выявление проблем лидерства;

    - обоснование стратегии развития лидерства;   

    -  исследование эффективности лидерства;

    -  рассмотрение новых разработок  лидерства;

Но основной целью данной работы является изучение основных подходов и рассмотрение теорий лидерства.

1 Основные подходы к лидерству

Можно назвать достаточно большое количество концептуальных осмыслений проблемы лидерства. К числу наиболее известных из них следует отнести теорию личных качеств лидера, а также поведен­ческий и ситуационный подходы.

1.1   Теория личных качеств

Личностный подход к изучению лидерства фокусируется на лич­ных качествах фактического руководителя. Этот исследовательский метод исходит из допущения о существовании некоторого набора лич­ностных свойств, обладание которыми является непременным услови­ем успешного лидерства. Напротив, значительный дефицит этих ка­честв указывает на непреодолимую преграду для становления индиви­да как лидера. Таким образом, подобный подход фактически проводит резкую границу, отделяющую тех, кто способен стать лидером, от тех, для кого возможности лидерской карьеры сведены к минимуму.

Возможна, впрочем, более «мягкая» трактовка личностной теории лидерства, связывающая формирование эффективного лидера с про­цессом определенным образом направленного воспитания. Необходимые качества могут быть либо привиты внешним образом, либо стать целью сознательного культивирования личности в самом себе. Имеется обшир­ная (но, к сожалению, далеко не всегда качественная) литература, со­держащая конкретные рекомендации по выработки в себе черт лидера.

Какими же свойствами должны с этой точки зрения обладать лидеры? Очевидные ответы - высокий интеллектуальный уровень, волевая соб­ранность и целеустремленность, - являются далеко не единственными.

Теория личностных качеств имела определенное практическое значение. Ее выводы были положены в основу некоторых способов формирования персонала компаний. Разного рода тестирования, по замыслу их авторов, должны способствовать отбору лиц, которые мог­ли бы раскрыть себя как эффективные руководители подразделений.

Вообще говоря, теория личных качеств обнаруживает себя как тео­ретический анахронизм. Это во многом относится к самой идее типологизации как инструменту объяснения социальных феноменов. Она давно сменилась куда более тонкими аналитическими приемами. Про­блема «психологических типов» была актуальна для психологической науки первой половины XX в. Например, Э Шпрангер, развивая кон­цепцию идеальных типов индивидуальности, в перечне таких типов называет «политического человека», для которого «могущество само по себе» является ведущей ценностью. Такие люди в силу самой своей природы стремятся к личному превосходству над окружающими и со­ответственно к занятию лидерских позиций.

Однако подобное понимание лидерства сменилось в социальной психологии концепциями иного плана. Например, в теории группово­го развития, созданной в 50-х годах У. Беннисом и Г. Шепардом, про­блема лидерства рассматривается в контексте групповой динамики. Лидерами оказываются те, кто в силу некоторых личных свойств обес­печивают эффективную групповую коммуникацию на данной фазе груп­пового развития. Впрочем, такое понимание смысла лидерства в груп­пе содержательно близко к ситуационному подходу к проблеме лидер­ства, который будет изложен ниже.

С другой стороны, эмпирические исследования не подтверждают основное допущения теории личных качеств об особой выделенное! и фигуры лидера по тем или иным критериям (например, по интеллекту­альному критерию) По данным психолога Е. Дженнингс, почти в каж­дой группе есть члены, превосходящие лидеров по уму, способностям, однако они не имеют статуса лидера. Не подлежит сомнению, что лиде­ры, как правило, наделены некоторыми особыми качествами: развитым интеллектом, стремлением к знаниям, чувством ответственности, соци­альной мобильностью и т.д. Вместе с тем в разных ситуациях эффектив­ные руководители обнаруживали разные личные качества

Все эти наблюдения привели к тому, что в настоящее время тео­рия личных качеств лидера в значительной мере утратила свою науч­ную привлекательность.

1.2 Поведенческие теории лидерства

К этому типу относятся концепции, отказывающиеся объяснять феномен лидерства путем апелляции к каким-то особым свойствам лидера и вместо этого предлагающие модели для описания лидерского поведения. Ключевым термином этих концепций стало понятие стиля руководства. Классификация стилей руководства позволила сущест­венно уточнить картину взаимоотношений лидера с подчиненными и по-новому поставить вопрос об эффективном руководстве.[1]

В основу этой классификации легло представление о доминант­ном признаке взаимодействия лидера с нижестоящими сотрудниками. В этой доминантной установке сказывается ведущая ориентация ли­дера: либо он нацелен на пробуждение творческой инициативы своих подчиненных и на создание в коллективе благоприятного психологи­ческого климата, либо он строит свои отношения с сотрудниками, исходя главным образом из «интересов дела» и ориентируясь прежде всего на решение конкретных практических задач. Разумеется, каж­дая из этих доминант может быть представлена в поведении кон­кретного лидера в различной степени. В конце концов, любая орга­низация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это также уникальная лич­ность со своим психологическим складом. Тем не менее практика показывает, что большинство руководителей тяготеет к тому или иному стилю руководства.

Исходя из приведенных доминантных характеристик лидерского поведения, обычно выделяют три основных лидерских стиля: автори­тарный, демократичный и либеральный.

Авторитарный лидер (которого также иногда называют «автократичным лидером» или просто «автократом») склонен к единоличному принятию решений. Ему свойственна высокая степень уверенности в себе. Отношения с подчиненными он строит как своего рода инстру­менты для решения практических задач. Автократу свойственно не­сколько скептическое представление о «человеческой природе». Из­вестный исследователь проблемы лидерства Д. Макгрегор охаракте­ризовал позицию авторитарного руководителя по отношению к ра­ботникам как теорию «X». Основные положения этой теории сводят­ся к следующим тезисам:

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможно­сти избегают работы;

2) большинство людей боятся ответственности и предпочитает, чтобы ими руководили;

3) чувство защищенности является основной человеческой цен­ностью;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из таких убеждений, автократ отказывается делегировать свои полномочия подчиненным, стремится жестко контролировать их работу, не просто очерчивая перед каждым сотрудником круг его обязанностей, но и предписывая способы их выполнения. Автори­тарный руководитель всегда готов оказать на подчиненного психоло­гическое давление, зачастую не пренебрегая и прямой угрозой (угро­за увольнения, понижения в должности и т.д.).

Впрочем, некоторые авторитарные руководители стремятся за­менить негативное принуждение вознаграждением. Такого рода ли­деры получили наименование «благосклонных автократов». Благо­склонный автократ обычно проявляет заботу о настроении и благо­получии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Тем не менее, он не допускает участия подчиненных в принятии решений, сохраняя это право только за собой. Его благосклонность не отменяет автори­тарного принципа жесткой регламентации поведения сотрудников.

Стилистика «демократичного» лидерского поведения (или коллеги­ального) являет собой противоположность авторитарному лидерству. В его основе лежат воззрения, названные Макгрегором теорией «Y»:

1) труд - это органичный для человека способ существования; в нормальной ситуации люди не только не избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить;

2) приобщение работников к организационным целям пробужда­ет самоконтроль и способствует эффективному самоуправлению;

3) многие люди способны к творческому решению проблем, и этот потенциал следует использовать.

Демократичный и авторитарный лидер резко различаются в спо­собах воздействия на мотивационную структуру подчиненных. В со­ответствии со своими убеждениями «автократ» обращается главным образом к потребностям более низкого уровня, таким, как стремле­ние к защищенности и материальному благополучию. Напротив, це­лью «демократа» является пробуждение у сотрудников чувства вовле­ченности в общее дело и личной ответственности за него. Это озна­чает, что он строит свои рабочие отношения, учитывая человеческие потребности более высокого уровня: в принадлежности, осознании своей приобщенности к высокой цели, тяге к самовыражению.

Демократичный стиль лидерства существенно трансформирует организационную культуру. Сотрудники таких организаций активно участвуют в принятии решений и не скованы жесткой регламентаци­ей при выполнении заданий. Предоставляя подчиненным право в значительной мере самим организовать свой рабочий режим, демо­кратичный руководитель обычно ждет выполнения задания, чтобы затем произвести его оценку. Фактически он выступает в качестве связующего звена между различными подразделениями организации. Такой руководитель озабочен, прежде всего, общей координацией действий, придавая большое значение поддержанию миссии органи­зации и сохранению стратегической перспективы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди моти­вированы потребностями более высокого уровня, он пытается сде­лать обязанности подчиненных более привлекательными. По суще­ству, он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа (в том случае, когда она не сведена к рутине и не делается «из-под палки») сама яв­ляется для них вознаграждением. Он также стремится к тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит самим решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. В то же время такой руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы от­крытости и доверия, чтобы подчиненный при необходимости мог бы, не стесняясь, обратиться за помощью или советом.

Иногда наряду с этими двумя лидерскими стилями говорят еще и о либеральном стиле. Фактически этот стиль руководства является доведением до логического конца некоторых особенностей демокра­тичного стиля. Частичное разделение полномочий с подчиненными сменяется их полным делегированием. Если демократичный лидер весьма озабочен налаживанием каналов двустороннего общения, изыскивает для него все новые формы, то для либерального руково­дителя эта проблема во многом утрачивает свое значение. Ведь он исходит из убеждения, что сотрудники сами будут справляться с воз­никающими затруднениями, им не нужна не только опека, но даже и простая уверенность в возможности получить необходимую помощь.

Серьезной научной проблемой является вопрос сравнительной эффективности охарактеризованных стилей лидерства. Одно из пер­вых исследований этой темы было проведено в рамках гештальтпсихологии рабочей группой, возглавляемой К. Левином. Было установ­лено, что авторитарное руководство приводит к большей продуктив­ности, чем демократичное. Однако при этом психологические потери могут быть весьма значительны: внешне лояльное (и даже покорное) поведение сотрудников нередко имеет своим фоном скрытую агрес­сивность, в коллективе распространяется и нарастает тревожность. При либеральном же руководстве усиливается игровой элемент, объ­ем работы уменьшается, а качество работы снижается. Любопытно при этом то, что опросы показывают предпочтение, оказываемое де­мократичному руководителю перед либеральным.

Вместе с тем позднейшие исследования не были столь однознач­ны в признании более высокой продуктивности авторитарного руко­водства. Кроме того, совершенствовалась сама методика проводимых исследований. Показателен в этом отношения анализ связи между производительностью труда и стилем лидерства, проведенный Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете. Лайкерт выделяет два основных лидерских стиля, представленных фигурами «руководителя, сосредоточенного на работе» и «руководителя, сосредоточенного на человеке». Классическим примером первого типа служит Ф.У. Тейлор, который выстраивал систему управления по техническим принципам эффективности.

Характеристика другого из выделенных Лайкертом типов, в об­щем, близка к приведенному выше описанию демократичного стиля руководства. Такой руководитель стремится добиться роста произво­дительности труда путем совершенствования человеческих отноше­ний. Результаты исследований привели Лайкерта к выводу, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют примеры смешения этих двух поведенческих лидерских установок в достаточно развитой форме. Было также установлено, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению произво­дительности труда.

В своих дальнейших исследованиях Лайкерт предложил более де­тальную классификацию лидерских стилей. Он разработал концеп­цию четырех систем руководства: «эксплуататорско-авторитарную», «благосклонно-авторитарную», «консультативно-демократическую», а также систему, «основанную на участии».

В отличие от первого из этих типов, для которого верны приве­денные выше характеристики жесткого автократа, благосклонно-авторитарный лидер допускает, хотя и ограниченно, участие подчи­ненных в принятии решений. Избегая по возможности явного пси­хологического давления, такой руководитель предпочитает, чтобы фактором мотивации являлось вознаграждение и лишь в некоторых случаях - наказание.

Третья, так называемая консультативная, система руководства ха­рактеризуется значительным, но не полным доверием к подчиненным. Между руководителями и подчиненными нет административной и пси­хологической преграды, препятствующей двустороннему общению. Хо­тя важнейшие решения принимаются все-таки наверху, инициатива подчиненных сполна проявляется в конкретных действиях.

Наконец, последняя, «основанная на участии», система руково­дства предполагает прямое участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. В организации скла­дывается атмосфера доверия. Такой стиль руководства требует ус­ложнения организационной структуры ввиду децентрализации про­цесса принятия решений.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего про­блеме формирования во вверенных им подразделениях благоприят­ного психологического климата. Сама постановка задач перед под­чиненными предполагала актуализацию их творческого потенциала.

Вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными ис­пользовались разные способы группового руководства.

Дальнейшие исследователи стилей лидерства отказались от их од­нозначной типологизации. В этом смысле интерес представляют ис­следования, проводившиеся начиная с 1945 г. группой ученых, вхо­дивших в Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они разработали двумерную модель лидерства, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум пара­метрам: «структуре» и «вниманию к подчиненным». Величина первого параметра отражает стремление руководителя планировать деятель­ность группы, рационально распределять полномочия и т.д. Второй же параметр показывает его озабоченность проблемой гуманизации внутригрупповых отношений. В зависимости от того, каково - высоко или низко - значение каждого из этих параметров, было выделено четыре ведущих поведенческих ориентации руководителя.[2]

Эта концепция была усовершенствована Блэйком и Мутоном, предложившими двумерную модель, где вертикальная ось по шкале от 1 до 9 ранжирует «заботу о человеке», а горизонтальная ось - по такой же шкале - «заботу о производстве». Такая модель в принципе допус­кает описание весьма значительного количества стилей, но сами авто­ры исследования детально охарактеризовали пять из них: четыре, зада­ваемых экстремальными значениями данных параметров, и стиль, оп­ределяемый их средними значениями («стиль 5 - 5», названный ими «организация»).

Самым же оптимальным стилем руководства Блэйк и Мутон счи­тали стиль «9 - 9», т.е. способ поведения руководителя, максимально ориентированный и на структурный элемент, и на человеческие отно­шения. Этот стиль руководства получил название «команда». Впрочем, авторы исследования признали, что типологизация стилей лидерства имеет ощутимые пределы своей применимости, поскольку существует достаточно много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства.

На сегодняшний день стало ясно, что полемика между сторонни­ками автократичного руководства, и руководства, делающего акцент на совершенствовании человеческих отношений, не может прийти к своему окончательному разрешению. Нужно взглянуть на проблему эффективного лидерства с новых позиций. Это и пытаются сделать сторонники ситуационного подхода.

1.3 Ситуационные теории лидерства

В начале 60-х годов XX в. большинство исследователей приходит к осознанию того, что поведенческие подход к проблеме лидерства, весьма популярный в предыдущие два десятилетия, ограничен в сво­их возможностях. Причина заключается в том, что, разрывая единую систему «лидер - подчиненные», эти подходы извлекают из нее пер­вый элемент и подвергают его анализу на предмет эффективности. С этим методологическим изъяном во многом связаны неразрешимые споры между сторонниками авторитарного и демократического стиля руководства. И та и другая стороны находят аргументы в защиту сво­ей позиции, как и эмпирическую базу, подтверждающую ее правоту.

Поэтому поведенческий подход начинает вытесняться ситуаци­онным подходом, отказывающимся a priori решать вопрос о наиболее эффективном поведении руководителя организации. Речь должна идти именно о выборе стиля управления, который наиболее адеква­тен данной ситуации.

Самым известным представителем этого направления в исследо­вании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основываясь на бо­гатом эмпирическом материале, Фидлер пришел к выводу, что эф­фективность лидера состоит не в приверженности к какому-то одно­му стилю руководства, но в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факто­ров, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:

•   взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень до­верительности отношений, взаимного уважения);

•        степень структурированности задачи;

•  объем должностных полномочий, выражающийся, в частно­сти, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных по­средством различных механизмов стимулирования - вознагражде­ния, должностной рост и т.д.

Выводы Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль руководства будет наиболее эф­фективен в наиболее или в наименее благоприятных для руководите­ля ситуациях (оцениваемых в свете вышеназванных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.

Модель Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности:

1) приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, стимулирования, а также в качестве край­ней меры - замены одного лидера другим, в большей степени отве­чающим требованиям данного участка производства);

2) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто посредством наделения руководителя дополнительными полномо­чиями по стимулированию работников и их продвижению.

Среди параметров ситуации, в которой лидеру приходится решать практические задачи, один из главнейших, очевидно, - состав его под­чиненных. Это делает объяснимым то широкое практическое применение, которое получила теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от способностей подчиненных и их на­строенности на успешное выполнение поставленных перед ними за­дач. Обычно при этом называют четыре ситуационно мотивированных стиля управления:

•   стиль, основанный главным образом на директивах и указаниях;

• стиль, сочетающий директивные методы управления с различ­ными формами участия подчиненных в принятии решений;

• стиль, основанный преимущественно на демократических ме­тодах управления (обсуждение и групповое принятие решений, уча­стие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя);

•   делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).

Какой же из этих лидерских стилей наиболее эффективен? Для того чтобы дать ответ на данный вопрос, он должен быть поставлен в конкретной плоскости.[3] И прежде всего следует учитывать степень зре­лости подчиненных. Здесь можно назвать четыре различных типа:

•   работники не в состоянии решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;

•   работники не способны к самостоятельному решению задачи, однако, они стремятся к успешному ее выполнению;

•   работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но из­бегают ответственности;

•   работники способны к решению и хотят успешно решить задачу. Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Если, например, работники способны к решению задачи, но налицо слабая степень их инициативности, то, вероятно, должен быть избран управленческий стиль, способствующий усилению их мотивации посредством введе­ния дополнительных стимулов, а также более широкого привлечения к процессу принятия решений.

Стоит упомянуть также концепцию, предложенную Ж. Граеном. Она также строится на дифференцированном подходе к подчинен­ным, которых он условно разделил на две группы. В основе такого деления лежит наблюдение о фактически всегда имеющем место не­равенстве отношений лидера к подчиненным: к одним он благосклонен, а потому готов наделить их особыми привилегиями, отношения же с другими строятся на чисто формальных правилах и административ­ных процедурах. Не до конца ясным остается вопрос, на чем основа­на эта практика избрания. Можно, однако, считать установленным, что особые симпатии руководителя, как правило, обращены к тем подчиненным, которые близки к нему по ряду личностных качеств (например, возраст, пол, напористость и агрессивность или, напро­тив, сдержанность в проявлении эмоций), а также к тем, кто выделя­ется особыми знаниями и опытом.

П. Херши и К. Бланшард разработали ситуационную теорию ли­дерства, названную ими теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполни­телей. «Зрелость» здесь, конечно, совсем не возрастная категория. Име­ются в виду такие личностные качества, как способность нести от­ветственность, осознание поставленной цели и целенаправленное стремление к ее достижению, а также образовательный уровень и объ­ем накопленного опыта.

Поведение руководителя должно быть коррелятивно уровню зре­лости руководимой им группы. Херши и Бланшард выделяют в этой связи четыре стиля руководства, условно названные ими так: «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать».

Первый стиль - «давать указания» - почти целиком ориентиро­ван на задачу и лишь в очень малой степени - на человеческие от­ношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.

Второй стиль - «продавать» - выражается в равной и при этом высокой степени ориентированности поведения на задачу и отноше­ния. Он адекватен ситуации некоторого диссонанса между энтузиаз­мом подчиненных и их фактическими рабочими возможностями: они хотели бы взять на себя ответственность за работу, но пока не обладают должным опытом и знаниями. Поэтому руководителю при­ходится выбрать поведение, ориентированное на задачу, включаю­щее в себя конкретный инструктаж подчиненных. В то же время ему не следует игнорировать их стремление к обретению полной профес­сиональной зрелости.

Третий стиль - «участвовать» - соответствует ситуации, когда подчиненные способны к самостоятельному решению задачи, но для них характерен недостаточно высокий уровень чувства личной ответ­ственности. Основной целью руководителя при этих условиях долж­но стать привлечение сотрудников к активному участию в принятии решений и их последующем выполнении. Поэтому оптимальным для него будет поведение, в высокой степени ориентированное на лич­ный успех и в низкой - на задачу. Должна быть тщательно продума­на программа повышение мотивации работников, включающая в се­бя как материальное, так и моральное стимулирование.

Наконец, четвертый стиль - «делегирование» - эффективен при наличии у подчиненных высокого уровня зрелости. Они в нужной мере владеют профессиональными навыками, опытны и искусны, а перспектива самостоятельного решения задачи обладает для них и личной привлекательностью. Иначе говоря, они хотят нести ответст­венность и способны к этому. Делегирование руководителем своих полномочий подчиненным означает, что он предоставляет им воз­можность действовать самим, без контроля и указаний. Самому же руководителю остается при этом функция общей координации дей­ствий. Этот поведенческий стиль характеризуется низкой степенью ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения.

Таким образом, исследование эффективности оказалось связан­ным с дифференциацией деловых контекстов. На место поиска стиля руководства, годного на все времена, пришла проблема адаптации лидерского стиля к конкретной деловой ситуации. Модель жизнен­ного цикла Херши и Бланшарда, например, показывает, в каком на­правлении двигаются исследователи в своем стремлении отыскать гибкий, адаптивный стиль руководства.

2 Новое в теориях лидерства

Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измере­ны и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пы­таются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффектив­ного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

2.1 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняю­щую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер при­писывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, напри­мер резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, со­здавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, раз­работанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информацион­ных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин на­правляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последо­вательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличитель­ным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, на­сколько подчиненный последователен в проявлении данного поведе­ния или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характер­ным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин слу­чившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажаю­щие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследователь­ным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видит­ся лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответствен­ности за результаты. В этом случае отдельные черты личности под­чиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неуда­чи - внутренним. По-другому рассуждают руководители в отноше­нии работников мужского пола.

2.2. Концепция харизматического лидерства

Парадоксально, но имеются две противоположные позиции фор­мирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влия­ние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством лич­ностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над после­дователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение ха­ризмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потреб­ность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеж­дены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического по­ведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на боль­шие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разде­ляемую власть и тенденцией к делегированию части ее последоватевателям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру при­писывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последо­вателям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к об­наружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализирован­ных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включе­но что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значе­ние своего видения посредством межличностной коммуникации (пуб­ликации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключи­тельном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реа­лизации своего видения через делегирование полномочий последова­телям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответству­ющим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматическо­го лидерства возрастает по мере необходимости проведения в орга­низации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерст­ва: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.[4]

2.3. Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует пос­ледователей путем повышения уровня их сознательности в воспри­ятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, со­здания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразо­ватель, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства пред­полагает наличие у лидера и последователей определенного поведе­ния, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов.

Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От после­дователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значи­мости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфе­ра доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководи­тель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхо­да не пригодны для лидера-преобразователя.

3 Практическая часть

3.1 Характеристика организации

ООО “Сладкоежка”

Основой любого предприятия служит производственный коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств изготавливать нужную продукцию. Любое предприятие создается для удовлетворения спроса на определенный вид продукции. Данное предприятие создано для удовлетворения в продукции первой необходимости.

Кондитерский комбинат “Сладкоежка”, это Общество с Ограниченной Ответственностью созданное в 1990 году. Учредителем Общества является физическое лицо.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Сладкоежка»

Сокращенное наименование Общества: ООО «Сладкоежка»

Местонахождение Общества: 660130 город Красноярск, улица Мира 22

Главной задачей хлебокомбината является выполнение плана по реализации кондитерских изделий. Так как предприятие сделало ставку на товар пользующийся ежедневным спросом, экономическое состояние положительное и предприятие имеет стабильную прибыль.

1Миссия предприятия:. Основной продукт, производимый фирмой - это кондитерские изделия.

2. Главный рынок для реализации товара: потребителями является местное население. Точки сбыта магазины (ларьки) расположены по всему городу, несколько магазинов на один район.

3. Технологическая система производства: оборудование необходимое для замешивания теста и выпекания изделий, специалисты - технологи.

Общая цель организации - это выпуск продукции, в которой нуждается потребитель в данном случае это обеспечение населения кондитерскими изделиями в достаточном количестве. Задачами предприятия являются: получение дохода, обеспечение потребителей в данном виде продукции, обеспечение персонала заработной платой вовремя и достойной, создание рабочих мест для населения и недопущение сбоев в работе.

Кондитерский комбинат имеет право:

1) Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров.

2) Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.

3) Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для кондитерского комбината работы и услуги.

Номенклатура выпускаемой продукции: пирожное - основной вид продукции (25 разновидностей), печенье и торты и выпечка.

Материалы необходимые для производства данной продукции - мука, дрожжи, яйца, сахар, соль (основные продукты). И вспомогательные, для выпуска разновидностей выпечки: мак, изюм, орехи, тмин и кунжут.

Объем производства данного предприятия исходит из потребности населения. Необходимо обеспечить объем кондитерских изделий на каждый из пунктов продажи с учетом режима рабочего дня.

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. На кондитерском комбинате действует расчетно-кассовое обслуживание.

Для нормального функционирования комбината проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать комбинат устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности комбината позволяет:

                  быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности комбината и его структурных подразделений;

                  точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

                  определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

                  находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности кондитерского комбината используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема производства товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности комбината являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документооборот на комбинате играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

Документация оформляется делопроизводителями, и в зависимости от назначения заверяется директором, главным бухгалтером. Организация работы с документами - это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

3.2      Внешняя и внутренняя среда организации

Экспертная оценка возможностей организации

Экспертная оценка угроз организации.

Экспертная оценка сильных сторон организации

Экспертная оценка слабых сторон

Матрица SWOT

Бухгалтерский баланс

Уровень и динамика показателей финансовых результатов деятельности предприятия.

Расчеты показателей

3.3 Организационная структура управления предприятием.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура комбината и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации. Организационная структура данного предприятия линейная. Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Во главе всего кондитерского комбината стоит директор.

Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками кондитерского комбината. стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками кондитерского комбината.

Схема линейной структуры данного предприятия

Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.[5]

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.

Инженер-механик - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий складом - руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества продукции.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

3.4 Методы управления, используемые на предприятии.

Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом - удовлетворенность потребителей в  качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице.

В данной организации руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.[6]

3.5 Работа с персоналом.

Люди - один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и  испытания.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых мы обучаем должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Заключение

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения орга­низационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассмат­ривается как наличие определенного набора качеств, приписывае­мых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип уп­равленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффектив­ном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер - после­дователи», чем «начальник - подчиненный».Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют харатеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффек­тивное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принима­лась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном мно­жестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности ли­дерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через вли­яние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимуще­ства и достижения как традиционного, так и ситуационного подхо­дов. Новые подходы концентрируются на способности лидера со­здать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществле­нию действий по достижению цели.

Список использованной литературы

1.             Дафт Р.Я. Менеджмент - СПб.: Питер, 2000. – 355 с.

2.             Джевелл Л. Организационное поведение: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000. – 250 с.

3.             Добротворскнй И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учеб. пособие. - М.: Приор, 2002. – 400 с.

4.             Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке - М.: Издательский дом «Вильяме», 2000. – 250 с.

5.             Журавлев П.В., Куланов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Моногра­фия. - М.: Изд-во РЭА.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 415 с.

6.             Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития: Курс лекций (одобрено Министерством образования РФ). - М.: Ступени, 2002. – 600 с.

7.             Котелкин А.И., Мусин ММ. Матрицы влияния. Теория и практи­ка экономического управления. - М.: Лето, 2003. - 345 с.

8.             Лукашевич В.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. М.: Нацио­нальный институт бизнеса, 2003. – 586 с.

9.             Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М,: Дело, 2000. – 615 с.

10.        Милънер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 384 с.

11.        Мусин М.М. Ресурс влияния: основы теории матриц. - М.: Зна­ние, 2002. – 256 с.

12.        Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000. – 352 с.

13.        Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. – 545 с.

14.        Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 455 с.

3