Примеры мировых стратегических альянсов

Содержание:

Введение …………………………………………………………………….. 3

Глава 1. Основные положения  стратегического альянса ………………… 4

1.1. Понятие стратегического альянса …………………………………….. 4

1.2. Сферы деятельности  стратегических альянсов ………………………  10

Глава 2. Примеры мировых стратегических альянсов …………………… 15

2.1. Masterfibre альянс ……………………………………………………… 15

2.2. Toshiba ………………………………………………………………….. 16

Заключение …………………………………………………………………. 18

Список используемой литературы ………………………………………… 19

 

Введение

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.

Цель данной работы: изучить  стратегические альянсы как модель вхождения на мировые рынки. Задачи: определить понятие стратегического  альянса, выделить сферы деятельности стратегических альянсов.

 

Глава 1. Основные положения  стратегического альянса

Межфирменные партнерства  в мировой экономике известны давно. Но только в 1990-х – начале 2000-х годов специфические формы  партнерств, которые отвечают стратегическим интересам их участников, оказались в центре внимания руководителей международного бизнеса.

По оценкам американских исследователей, с середины 80-х годов  количество стратегических альянсов в  мире ежегодно возрастало более чем  на 25%. В США, например, в 1986 – 1995 гг. число  совместных предприятий – одной из наиболее распространенных форм – выросло более чем вчетверо.

 

1.1. Понятие стратегического альянса

Стратегический альянс – это партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности  и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе.

В среднем, каждая быстрорастущая фирма в США вовлечена в 5 типов  стратегических альянсов.

Стратегический альянс — это объединение независимых  предприятий для реализации определенного проекта. При этом каждое вошедшее в альянс предприятие сохраняет самостоятельность и руководствуется только своими целями и интересами.

Альянс, созданный для  быстрого решения какой-то  проблемы, может породить множество других проблем. Поэтому при вступлении в альянс необходимо предусмотреть все возможные  последствия.

Предприятия, объединенные в альянс, постоянно должны делать выбор между собственными интересами и интересами альянса.

Так как в альянс входят независимые предприятия, то для решения многих вопросов нужно согласие всех партнеров. Затяжные переговоры способны парализовать деятельность альянса. Зато ни одна из сторон не может навязать другим участникам свои предпочтения.

Очень часто цели и  интересы участников альянса противоречат друг другу. Но предприятия, входящие в альянс, вынуждены сотрудничать ради достижения целей, послуживших причиной возникновения альянса.

Результаты деятельности альянса зависят от вида альянса. Иногда альянс перекупается одним из партнеров.

Одной из характеристик альянса является обратимость принятых решений. Это грозит нестабильностью альянса.

Альянс обязательно  предполагает  заключение договора между сторонами.

Внутри  стратегического  альянса происходит аккумулирование  и обмен опытом и знаниями.

В условиях, когда предприятия, разбросанные по разным частям света, могут вести совместную деятельность, ограничение деятельности предприятия  только рамками своего рынка угрожает существованию  предприятия. Глобализация подталкивает предприятия к  сотрудничеству.

Современные технологии — это одно из конкурентных преимуществ  предприятия. Но даже лидеры рынка уже  не способны в одиночку нести все  расходы по разработке новых технологий. Это подталкивает предприятия к  более тесному сотрудничеству.

Очень часто при возникновении альянса один партнер приносит технологические  разработки, а другой партнер предоставляет каналы распределения и производственные мощности.

Возможность объединения  научно-технического потенциала участников альянса неоднократно  упоминается среди причин образования альянса. Но иногда вступление в альянс продиктовано желанием овладеть информацией и стремлением переманить трудовые ресурсы.

Длительное существование  альянса может свидетельствовать  как об успехе альянса, так и о  том, что один из партнеров попал в зависимость от другого партнера. Разрыв же отношений не всегда указывает на неудачу альянса. Просто один из участников мог достичь своих целей.

Очень часто встречаются  альянсы между предприятиями-конкурентами. Для одних участников такого альянса это средство противодействия предприятиям, не вошедшим в альянс. Другие участники такого альянса надеются ослабить своих партнеров по альянсу. Предприятия могут по-прежнему поставлять на рынок свою продукцию, укомплектованную некоторыми деталями совместного производства.

Как  правило, альянсы  справляются с решением стоящих  перед ними задач (по крайней мере, в краткосрочной перспективе). Основным препятствием в деятельности альянса  является стремление каждого участника  альянса быстро решить свои проблемы за счет других участников.

Предприятие, желающее создать  альянс, должно определиться с типом  и целями альянса. Это позволит определить возможные пути развития и предусмотреть  стратегические последствия принимаемых  решений.

Стратегические альянсы  нацелены на достижение долгосрочных преимуществ, входят в глобальный стратегический план компании. По структуре стратегические альянсы совмещают, как правило, несколько организационных форм, включая совместные предприятия, лицензионные соглашения, долгосрочные контракты на поставку и закупку продукции, программы совместных разработок научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, взаимное представление реализационных сетей.

Главным критерием отнесения  альянсов к стратегическим является их роль в создании конкурентных преимуществ фирмы. Если отношения с внешним партнером существенно влияют на развитие фирмы, позволяют привлекать потребителей и защищать от негативного воздействия отраслевой конкуренции, то они могут считаться стратегическими. Это отличает их от тактических партнерств, обычных долговременных контрактов.

В современных альянсах усложняются формы и механизмы  межфирменного взаимодействия, а  также связи с университетами, государственными лабораториями. В  корпоративной практике наблюдается  тенденция переноса акцента с образования двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний.

Стратегические альянсы  в международном маркетинге реализуют  стратегию, получившую название «аикидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы. Эта стратегия в определенной степени отвергает принцип ведения конкурентной борьбы как войны, целью которой должно быть обязательное поражение соперника.

Сущность данной стратегии  заключается в том, чтобы нейтрализовать сильные стороны конкурента, а также в том, чтобы использовать действия самого конкурента для того, чтобы одержать победу над ним. Цель – не разрушение, а завоевание превосходства. Конечная цель защиты в рамках стратегии «аикидо» состоит не в уничтожении противника, а в его нейтрализации и получении возможности контролировать его действия, а также в собственном самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт.

При традиционной же конкуренции  обе компании не реализуют полностью  своих целей, поскольку действуют параллельно и противостоят друг другу.

Можно выделить следующие  три укрупненные позиции по поводу мотивации к созданию стратегических альянсов с участием ТНК.

1. Доступ на зарубежные  рынки. Такой доступ посредством  альянса обеспечивает его участникам:

- снижение рисков;

- лучшие условия для  экспорта, преимущества от диверсификации  сферы деятельности;

- возможность более быстрого, нежели  вне альянса, проникновения;

- утилизацию региональных экономических  выгод;

- удовлетворение требований правительств  к иностранному капиталу.

Та или иная ТНК может вступать с определенными фирмами в  соглашения о разделе рынка на сферы влияния ил устанавливать  более тесные отношения сотрудничества. Международные стратегические альянсы (МСА) в состоянии уменьшать риск каждого из партнеров посредством распределения рисков крупного проекта между несколькими фирмами, предоставления возможностей диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения более быстрого вхождения на рынок и большей окупаемости (в сравнении с фирмой, действующей в одиночку).

Установление долгосрочных отношений  с местными фирмами для проникновения  на зарубежные рынки способно даже становиться основной причиной образования  МСА. Организации принимающих стран  могут принадлежать к сети местных  поставщиков, дистрибьюторов, заказчиков, к которым иностранные партнеры в состоянии присоединиться через альянс. Мотивируемые стратегическими усилиями, направленными на рост потенциала получения прибыли, ТНК организуют МСА в развивающихся странах и странах с переходной экономикой, чтобы распространить власть над рынком, которой они обладают в стране базирования, на новые ареалы и «занять» новую территорию с меньшими издержками и препятствиями в сравнении с теми, которые вызвало бы их проникновение через дочерние компании.

2. Доступ к ресурсам и рост эффективности их использования. Речь может идти, например, о потребности ТНК, ведущих деятельность на конкурентных рынках, в финансовых ресурсах, технологии или оборудовании, в снижении трансакционных издержек и повышении эффективности своей деятельности в целом. Издержки фирм в каждом звене цепи «НИОКР - снабжение – производство – сбыт» могут оказаться выше, чем у конкурентов. В этом случае звенья, наиболее слабые с точки зрения величины издержек, логично передать партнеру по альянсу. Когда каждая организация выполняет работу, в которой она наиболее компетентна, издержки на единицу продукции снижаются для всех партнеров.

Важный фактор мотивации создания МАС – удорожание четырех главных  элементов системы бизнеса компании: НИОКР, современных средств производства, мощной сети продаж и обладания торговой маркой. соответствующие высокие постоянные издержки требуют расширения объемов производства для того, чтобы дать возможность фирмам окупить свои инвестиции и максимизировать прибыли. В результате создаются так называемые связывающие альянсы («link alliances»),  особенность которых заключается в том, что каждая из фирм выполняет взаимодополняющие функции. Примером такого рода служит, в частности, совместное предприятие немецкой химической ТНК «БАСФ» и американской «Доу Кемикл». Первая полагалась на партнера в сбыте своей технологии на американском рынке, в то время как для второй совместное предприятие было средством сокращения затрат на НИОКР.

3. Обретение новых знаний. ТНК  вступают в МСА нередко именно с конкурентами, чтобы совершенствовать всю совокупность своих интегрированных, целостных знаний, рассматривая их как актив, даже более важный для результативности корпоративной деятельности, нежели запатентованная технология. Например, японская ТНК «НЕК» создала стратегический альянс с зарегистрированной в США компанией «Ханэулл» и с базирующейся во Франции фирмой «Буль» именно ради использования опыта, навыков и технологий своих партнеров. Способность учиться у других, прежде всего у своих партнеров по данному альянсу, - главный фактор, обусловливающий положение «НЕК» как единственной «глобальной компании» с  устойчивой долей своего рынка в области телекоммуникаций, полупроводников и крупных компьютеров. Для обозначения такого рода МСА в последние годы появился термин «обучающиеся альянсы». В условиях нестабильности, крайне быстрых и зачастую радикальных изменений внешней среды, информация, знания, а значит и способы их создания, обработки и корпоративного внедрения, приобретают особую значимость. Среди ресурсов лидерство переходит к «человеческому капиталу» («человеческому потенциалу») – носителю знаний и к совершенному механизму работы с ним, среди мотивов заключения стратегических альянсов – к доступу именно к этому роду ресурсов.