Примеры мировых стратегических альянсов

1.2. Сферы деятельности стратегических альянсов

Интенсивность и характер образования альянсов в значительной мере зависят как от внешней среды (характеристик отрасли), так и  от конкурентного потенциала самих  фирм. Отмечается, что в быстро растущих отраслях, где требуются крупные инвестиции в новые разработки, сокращается инновационный цикл и перенос технологий имеет существенное значение, фирмы тяготеют к технологическим альянсам. В зрелых отраслях более привлекательными оказываются альянсы, ориентированные на доступ к новым рынкам и производственным ресурсам.

Сфера информационных технологий. Деятельность компаний, принадлежащих к быстрорастущим и высокотехнологичным отраслям, связанным с производством компьютерного и коммуникационного оборудования, программного обеспечения и предоставлением коммуникационных услуг, радикально меняет формы деловой активности в мировой экономике. Расширяются границы электронной коммерции, формируются основы интеграции науки и производства, преодолеваются коммуникационные барьеры, упрощается получение информации о партнерах и конкурентах. Отраслевые альянсы (в том числе сетевые) способствуют инновационным прорывам и выработке новых международных стандартов. Стратегические альянсы опираются и на национальные конкурентные преимущества компаний-партнеров: американских – в технологических нововведениях, азиатских – в эффективной организации производства, европейских – в удержании клиентской базы с высоким покупательским потенциалом.

Так как альянсы оформляются  контрактами, большое значение имеют  контроль доступа к конфиденциальной информации и схемы разделения рисков. Выгоды от альянса для конечного потребителя очевидны. Таковы, например, освоение интегрированных пакетов программных и консультационных продуктов, переход к более полным операционным системам или наборам телекоммуникационных услуг, экономия времени и ресурсов при работе в информационной сфере.

Автомобилестроение. Консолидация автомобилестроительных компаний посредством образования стратегических альянсов является важнейшим источником повышения их конкурентоспособности. Высокая активность в этой области связана с особенностями современных масштабов и концентрации производства, организацией маркетинга и сбыта автомобилей, со стремлением осваивать нововведения в зрелой отрасли, возможностями электронной коммерции.

В международном автомобилестроении альянсы по сравнению с со слияниями и поглощениями считаются менее рискованным способом рыночной экспансии. Зрелый характер отрасли и прогнозируемость спроса и рынка предопределяют общую ориентацию альянсов на повышение эффективности производства. Консолидация через альянсы позволяет получать эффект от экономии на масштабах, совместимости комплектующих, общего формирования отраслевых стандартов. Она также укрепляет позиции участников в переговорах с поставщиками. Партнерства, в том числе создаваемые на основе обмена акциями и организации совместных предприятий, дают возможность осваивать каналы выхода на зарубежные рынки сбыта благодаря лучшему пониманию потребителей, дилеров и партнеров.

Сфера транспортных услуг. Развитие альянсов в этой сфере, прежде всего в авиаперевозках, обусловлено глобализацией экономики, создавшей предпосылки для возникновения международных транспортных систем. существенными факторами являются также жесткая конкуренция в зрелой отрасли с низким уровнем прибыльности и высокими стандартами, стремление бизнеса преодолеть законодательные барьеры при консолидации авиакомпаний. Участие транспортных компаний в межотраслевых альянсах позволяет им диверсифицировать операции и выходить на новых клиентов. Важно отметить, что роль государства и межгосударственных органов в регулировании деятельности таких альянсов исключительно высока. Государство обеспечивает жесткий контроль безопасности полетов и качества услуг, сертификацию партнерств.

Финансовая  сфера. Особенность финансовой сферы в 1990-е годы – значительная активизация процессов внутриотраслевой консолидации и межотраслевого сотрудничества банков. Главными мотивами здесь являются защита конкурентных позиций в связи с возросшими неопределенностью операций в финансовой сфере и мобильностью финансовых потоков, ускоренное получение видимых результатов для клиентов, давление на конкурентов. Наряду с традиционным объединением усилий по консолидации средств, обработке банковских чеков, работе с сетями банкоматов и системами кредитных карт современные альянсы позволяют создавать новые и интегрированные виды финансовых услуг. Не все стратегические альянсы оказываются успешными. Можно назвать следующие варианты завершения деятельности альянсов: альянс признан неудачным; обнаружились существенные разногласия между партнерами относительно перспективных задач, общих ценностей, управленческой совместимости; выявились пределы развития в рамках формального соглашения; альянс больше не отвечает стратегическим целям участников; возникли новые возможности развития или размещения ресурсов; альянс достиг своих целей. Этому соответствуют и типичные сценарии прекращения деятельности альянсов: оно может быть запланированным или незапланированным, дружественным или недружественным, осуществляться по взаимному согласию или при возражениях одной из сторон. Различаются и перспективы альянсов: прекращение деятельности в связи с поглощением (слиянием), завершением их «жизни», реорганизацией или реструктуризацией компании.

Российский капитал, претерпевающий глубокую эволюцию под сильным воздействием всех процессов, выражающих сущность глобализации, не может оставаться в стороне от всемирной экспансии ТНК и формируемых ими МСА. Вместе с тем подавляющее большинство российских промышленных корпораций (а тем более банков) в сравнении со зрелыми зарубежными ТНК пока не «альяноспособны» по различным необходимым для этого параметрам и критериям, прежде всего – по величине капитала, финансовому и научно-технологическому потенциалу. Вполне закономерно поэтому, что «когорта» мощных и конкурентоспособных на глобальной арене российских ТНК пока находится на начальной стадии своего развития, причем прогресс здесь наблюдается главным образом лишь в экспортоориентированных отраслях топливно-энергетического комплекса и смежных с ним секторах.

Формирование и развитие мощных МСА с российским участием, играющих видную роль в мировом хозяйстве, отвечает не только потребностям предпринимательских кругов, но и фундаментальным общенациональным интересам России, направленным на повышение глобальной конкурентоспособности ее экономики.

Итак, международные стратегические альянсы в последние 20 – 25 лет  выступают как одно из весьма распространенных проявлений глобализации экономики, ее существенный неотъемлемый элемент. В  качестве основного субъекта МСА  утвердили себя доминирующие в мировой экономике, зрелые ТНК, операции которых прочно приобрели действительно глобальный характер. Для них МСА давно превратились в гибкий, свободный от заформализованности (организационной, юридической и др.) инструмент, позволяющий на основе общности интересов носителей таких альянсов достигать поставленных ими стратегических целей с меньшими, чем при использовании традиционных средств концентрации и централизации капитала (например, слияний и поглощений), издержками.

Глава 2. Примеры мировых стратегических альянсов

2.1. Masterfibre альянс

Девиз Мастерфайбр Альянс: «Мы помогаем своим клиентам добиться лояльности их клиентов». Одно из направлений  производства Мастерфайбр Альянс –  нескользящие покрытия для входов и  лестниц, которые компания продает магазинам и супермаркетам.

Стремясь улучшить портфель своих предложений для клиентов, российская компания- производитель  напольных покрытий из резиновой  крошки Мастерфайбр Альянс, пошла  по пути заключения альянсов с другими  производителями. Менеджеры рассуждали так: «Если клиент заказывает у нас напольное покрытие для спортивной площадки, значит, он хочет использовать эту площадку для занятий спортом. Но одного покрытия для этого недостаточно – нужны корзины для баскетбола, сетки для волейбола и т.д. Если мы сможем предложить клиенту и эти услуги, для него это будет дешевле и выгоднее. Но сами мы не можем обустроить спортплощадку. Значит – нужно найти партнера, который поможет нам в этом». Заключив договор о партнерстве с компанией по производству малых спортивных форм Шарс, Мастерфайбр Альянс смогла обеспечить своим клиентам скидки на обустройство спортплощадки и избавила их от необходимости искать производителей спортинвентаря. В результате, клиенты смогли получать готовые спортплощадки «под ключ» намного быстрее и дешевле, чем если бы они заказывали покрытие и инвентарь по отдельности.

Затем Мастерфайбр Альянс заключил договор с компанией, специализирующейся на производстве оборудования для детских  площадок. Если раньше школам и детским  садам приходилось ждать несколько месяцев момента, когда дети начнут играть на красочной, хорошо оборудованной площадке, то теперь производство детской площадки «под ключ» занимает всего несколько недель (в зависимости от размера).

А для укрепления своей  маркетинговой стратегии «Мастерфайбр Альянс», работающая на инновационной экологичной технологии, создала стратегический альянс с Тен3 Бизнес е-Коучем – мировым лидером в области развития современного инновационного менеджмента. Благодаря этому клиенты Мастерфайбр Альянс и посетители сайта фирмы могут получать эксклюзивные материалы по современному менеджменту и экологичному производству совершенно бесплатно.

2.2. Toshiba

Toshiba твердо уверена  в том, что в одиночку ни  одна компания не может занять  доминирующего положения в какой-либо отрасли или технологии.

Подход Toshiba заключается  в том, чтобы создавать партнерские  отношения с различными компаниями для создания различных радикально инновационных технологий. Стратегические альянсы являются ключевым элементом  корпоративной стратегии компании Toshiba. Они помогли компании стать одним из мировых лидеров рынка в области электроники.

В начале 1990 гг. Toshiba заключило  договор с GE о совместных разработке и производстве нитей накаливания  для лампочек. Джек Уэлч, легендарный бизнес-лидер, бывший тогда CEO GE, был в восхищении от Toshiba. По его словам, одного телефонного звонка в Японию было достаточно для того, чтобы уладить возникнувшие проблемы, причем очень быстро.

С того времени Toshiba создала  много стратегических альянсов и совместных предприятий, а также заключила много лицензионных соглашений. Партнерами Toshiba в различных областях разработки инновационных технологий и продуктов являются такие компании, как Apple Computers, Ericsson, GE, IBM, Microsoft, Motorola, National Semi Conductor, Samsung, Siemens, Sun Microsystems и Thomson.

Toshiba создала стратегический  альянс с Apple Computer с целью совместной  разработки мультимедийных компьютерных  продуктов. Apple’ привнесла в этот  альянс свое конкурентное преимущество в области разработки программных продуктов, а Toshiba добавила к этому свое мастерство в области производства электронных продуктов.

Toshiba создала подобный  альянс и Microsoft для производства  карманных компьютеров.

В области полупроводников Toshiba, IBM и Siemens создали альянс, объединив уникальные умения партнеров. Toshiba владела передовой технологией травления. IBM была сильна в литографии, а Siemens – в инжиниринге. Компании ограничили свое сотрудничество только исследованиями, а производством уже занимались поврозь.

В области флеш памяти Toshiba создала стратегические альянсы  с IBM и National Semi Conductor.

Альянс Toshiba с Motorola помог  компании стать одним из мировых  лидеров в области карт памяти.

Стратегический альянс с IBM помог Toshiba стать одним из ведущих в мире поставщиков цветных плоских панелей для ноутбуков.

Toshiba верит в гибкий  подход к альянсам, поскольку  некоторая напряженность между  партнерами является обычным  явлением. Кроме того, со временем  необходимость в некоторых альянсах  отпадает. Руководители Toshiba верят в то, что отношения между компанией и партнерами должны быть дружескими, а не супружескими. Топ-менеджеры фирмы Toshiba часто напрямую вовлечены в управление стратегическими альянсами. Это способствует созданию хороших личных отношений, а также в улаживании периодически возникающих конфликтов и культурных противоречий.

Заключение

Цель данной работы - изучить  стратегические альянсы как модель вхождения на мировые рынки - достигнута. Задачи по определению понятия стратегического альянса, выделению сфер деятельности стратегических альянсов выполнены.

Процесс становления  отечественной теории и практики стратегического управления требует учета важнейших тенденций развития мирового сообщества и экономики. К числу важнейших тенденций следует отнести разработку теоретических основ глобального управления (менеджмента).

Стратегический альянс — это относительно новый термин, который используется в экономической теории и практике. Он характеризует особый тип сотрудничества предприятий (организаций) и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

До недавнего времени  образование стратегических альянсов было средством, с помощью которого предприятия (фирмы) средних размеров получали возможность наиболее успешно конкурировать с крупными предприятиями. Кроме того, стратегические альянсы используются на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия (фирмы) на новые рынки.

В последнее время  стратегические альянсы стали рассматриваться как наиболее приемлемый путь восстановления баланса конкурентоспособности. В современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу, не всегда доступна, поскольку более перспективны в конкурентной борьбе сотрудничество и кооперирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов.

Список используемой литературы:

1. Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. – М.: Дашков и К, 2005
2. Гарина Е.П., Медведева О.В., Шпилевская Е.В. Антикризисное управление. – М.: Феникс, 2005
3. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.: Эксмос, 2003
4. Зуб А.Т., Локтионов М.К. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Генезис, 2005
5. Касьянов В.В., Маренков Н.Л. Антикризисное управление. – М.: Феникс, 2004
6. Короткова Э.М. Антикризисное управление. – СПб.: Питер, 2005
7. Попов Р.А. Антикризисное управление. – М.: Высшая школа, 2004
8. Пряничников С.Б. Финансовый менеджмент. – Нижний Новгород: Ново, 2005
9. Сажина М.А. Фирма. Управление кризисом. Учебное пособие. – М.: Деловая литература, 2004
10. Управление в условиях кризиса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009