Принцип Лидерство руководителей в стратегическом менеджменте

3. Психологические ресурсы.

Природа психологических ресурсов и их содержание. Почему одни менеджеры являются эффективными руководителями, лидерами, а другие нет? Почему для одних людей желанным является пост председателя правления крупного банка, других вполне устраивает устойчивое положение на должности менеджера среднего уровня, а третьи вообще не хотят никем руководить? Те же вопросы, но в более обобщенной форме выглядят так: в чем лежит источник желания стать руководителем, почему одни люди всю жизнь успешно наращивают личные административные и профессиональные ресурсы менеджера, а другие вообще не имеют такой цели, а если и имеют, то не могут ее достичь...

Ответ на эти вопросы нужно, видимо, искать в психологических особенностях личности каждого конкретного человека (см. выше, как описывает мотивы своего выбора А.Н. Коркунов). В психологии практически общепринятым считается, что личность человека формируется как совокупность черт, определяющих своеобразное для данного человека мышление и поведение8.

В нашем случае предметом внимания являются не психологические качества личности во всей совокупности, а только та их часть, которая находит свое непосредственное применение в процессе управленческой деятельности и обеспечивает ее эффективность. Видимо, среди множества свойств личности можно найти такие, которые обусловливают ее предрасположенность к управленческой деятельности. Эти свойства входят в состав психологических ресурсов менеджера и имеют устойчивое внешнее проявление, которое проявляется через стиль делового поведения и способ мышления руководителя.

Таким образом, будем исходить из того, что источником психологических ресурсов является личность человека вообще (в нашем случае личность менеджера), а сами ресурсы представляют собой совокупность черт, характеристик делового поведения и связанного с ними способа мышления руководителя.

Психологические ресурсы как система характеристик. Под психологическими ресурсами менеджера будем понимать систему психологических характеристик личности, которые устойчиво проявляются не только в стиле поведения, но и в стиле мышления, в индивидуальных особенностях принятия и реализации решений. Это означает, что содержательная часть задачи анализа психологических ресурсов менеджера переходит в задачу их структурирования. Нам нужно произвести отбор и, если это возможно, предварительную классификацию отдельных психологических характеристик, которые в совокупности и формируют психологические ресурсы менеджера-лидера.

Первым шагом при структурировании психологических ресурсов будет их разделение на три основные группы:

• общие деловые характеристики;
• специфические управленческие характеристики;
• дополнительные характеристики, состав которых определяется особенностями данной компании и позицией руководителя в иерархии менеджеров.

Можно предположить, что дополнительные характеристики в целом имеют существенно меньшее значение по сравнению с характеристиками первой и второй групп.

Общие деловые характеристики

В эту группу отнесем ряд общих психологических характеристик, с помощью которых можно описать стиль делового поведения любого работника, в том числе и менеджера и рядового специалиста. Такие характеристики проявляются в процессе деловой активности и имеют устойчивый характер. Мы объединяем их группу общих деловых характеристик, точнее было бы назвать эту группу «Общие характеристики деловой деятельности», термином «деловая» мы подчеркиваем заказной характер деятельности.

К характеристикам этой группы мы относим следующие.

Компетентность, под которой понимается не только конкретный уровень знаний, их широта и структура, но и психологические способности личности руководителя-лидера, позволяющие непрерывно поддерживать профессиональную компетентность на необходимом актуальном уровне и на любом рабочем месте9.

Деловитость, как общий аналог таких качеств, как активность, инициативность, расторопность, толковость. В коммерческих компаниях аналогом этого качества может выступать предприимчивость.

Работоспособность, которую рассматриваем, как потенциальную возможность индивидуума выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени10.

Организованность, которая сама по себе является универсальной характеристикой, способной повлиять на успешность любой человеческой деятельности, однако, будучи наложенной на перечисленные выше характеристики, приводит к проявлению таких качеств, как высокая исполнительность, пунктуальность, высокая степень личной инициативы, умение самостоятельно организовать свою работу; способность быстро принимать решения и действовать без промедления, умение координировать действия и процессы, сохраняя контроль над ходом нескольких дел одновременно, способность оперативно реагировать на любое отклонение от плана и др.

Вряд ли можно утверждать, что четыре перечисленные характеристики претендуют на исключительную полноту. Существует еще около сотни характеристик, которые позволяют расширить описание деловых качеств работника. Однако в эту группу мы включили только наиболее важные и взаимодополняющие, на наш взгляд, характеристики обще деловой направленности.

Специфические управленческие характеристики. В эту группу включен ряд характеристик личности, обладание которыми принципиально важно именно для менеджера-лидера и не имеет такого значения для рядового специалиста. Конечно, любой человек независимо от конкретной направленности его личности в той или иной мере обладает начальными признаками этих характеристик. Однако нас интересует не потенциальное наличие этих признаков, а собственно состав и содержание хорошо развитых качеств у реально действующего руководителя.

В группу специфических управленческих характеристик необходимо включить следующий набор.

Деловая ответственность

Деловая ответственность менеджера-управленца как одна из составляющих его психологических ресурсов включает осознанную готовность и стремление выполнять свои обязанности так, чтобы полностью реализовать принятую им ответственность за результаты управления, а также готовность отчитываться за результаты управляемого производственного процесса, за собственные действия, за действия своих подчиненных и их последствия.

Можно рассматривать запас личной ответственности как гарантию, обеспечение того, что, вступая в должность, руководитель, тем более лидер, осознанно заявляет о своей ответственности за результаты управления и готов отвечать за это. Конечно, обладание чувством высокой ответственности само по себе не гарантирует достижения результата управления, но, во всяком случае, гарантирует, что при таком ресурсе личность приложит максимум стараний для этого.

Готовность к рискам.

Деятельность практически каждого руководителя объективно и неизбежно протекает в условиях особых управленческих рисков. Независимо от того, делает он это осознанно или нет, управленец вынужден непрерывно оценивать риски, сопутствующие его деятельности. Вследствие этого процесс подготовки и принятия каждого управленческого решения, так или иначе, включает операцию оценки рисков11.

Вполне естественно заключить, что руководитель, декларирующий свою ответственность за результат и обладающий этим качеством, должен быть готов к работе в условиях специфических повышенных рисков. Речь идет не о склонности менеджера к риску, которая может проявляться как повышенная рискованность действий менеджера, а именно о готовности его к работе в объективных условиях повышенных управленческих рисков. Одной из форм проявления этого качества может быть, например, постоянная готовность к возникновению форс-мажорных или кризисных ситуаций.

Системное мышление.

Принимая очередное управленческое решение, руководитель пытается найти именно ту совокупность связей и отношений между работниками и ресурсами, которая обеспечит достижение цели или решение задачи. Обладать системным мышлением руководителя означает быть способным находить такие связи и отношения между работниками и ресурсами, которые превращают это множество в систему, обеспечивающую достижение заданного результата управления12.

Фактически речь идет о том, что каждое решение, которое находит руководитель, превращает работников и ресурсы в систему, способную обеспечить нужный результат управления. В общем случае в эту систему включены не только подчиненные ему работники и ресурсы, но и партнеры, клиенты и вообще все факторы, которые участвуют в достижении результата управления. Ясно, что чем сильнее у руководителя выражена способность к системному мышлению, тем более эффективное решение будет найдено.

2.2. Значение лидера в системе управления

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Руководитель должен постоянно совершенствовать стиль и методы работы. Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при:

1. умении организовать работу коллектива;
2. воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволили бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми представлениями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно и честно;
3. объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива и повышении эффективности работы;
4. создании условий для наилучшего социально психологического климата;
5. умении ориентироваться в сложной обстановке;
6. заботе о коллективе и каждом сотруднике.

Значение лидера в управлении организационной культурой

Лидер должен выполнять следующие функции:

1. выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру;
2. культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала);
3. изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Роль лидера в управлении коммуникацией

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.

Роль лидера в управлении персоналом

Организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

Роль лидера в управлении внешними связями

Интересы своей организации во внешней среде представляет, в основном, формальный лидер. Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения. Коалиция – это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие субъектов, при котором совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в соответствии с заранее согласованными правилами.

Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации.

В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:

1. Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций.
2. Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей.
3. Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации.
4. Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации.
5. Управление партнерством со стороны лидера предполагает:
1. сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;
2. влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;
3. индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью;
4. активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы;
5. получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.