Принцип построения организации. Элементы проектирования

Министерство транспорта

Российской Федерации

Федеральное Агентство морского и речного  транспорта

Федеральное государственное бюджетное 

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  МОРСКОЙ УНИВЕРСИТЕТ 

ИМЕНИ АДМИРАЛА Ф.Ф. УШАКОВА»

 

 

 

Специальность – Организация перевозок и управление на транспорте

 

 

                                                                                                               

Кафедра Экономики и  Менеджмента

                                      К У Р С О В А Я     Р А Б О Т А

по Менеджменту на тему: № 70

«Принцип  построения организации. Элементы проектирования.»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                             Выполнил:  курсант  931 гр. Калина Е.С.                                                                               

                                                                            Шифр – 0909020

                                                                                 

                                                                            Проверила: к.э.н. доцент Ржевская  М.С.

 

 

 

 

 

 

 

 

НОВОРОССИЙСК

2012

               

                                        СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………...………………….3

ГЛАВА 1. ПРИНЦИП ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ…….…………………………………4

         1.1. Принцип построения организации……………………………...4

         1.2. Классификация видов организационных структур управления.5

        1.3. Элементы  проектирования организации………………………9

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

             УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПИИНИИ ВТ  «ЛЕНАЭРОПРОЕКТ»…11

       2.1. Общая характеристика деятельности организации……..……11

        2.2. Характеристика организационной структуры……………….12

        2.2 . Элементы проектирования  ОАО«ПИиНИИ

               ВТ«Ленаэропроект»…………………………………………….15

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

                 ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

                  ОАО «ПИИНИИ ВТ «ЛЕНАЭРОПРОЕКТ»……………......16

          3.1. Основные направления совершенствования организационной  

             структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект».16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...23

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….......24

 

 

 

 

 

 

 

                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                   ВВЕДЕНИЕ

Структура организации  – это способ построения взаимосвязи  между уровнями управления и функциональными  областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления".

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают координацию  отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают  структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные  типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, матричные, дивизиональные, ). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

                      ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ.

 

1. Принцип построения организации.

В современной структуре  управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главная из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливается рациональная связи при наименьшем числе уровней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решений до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятия решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементы.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1. Развитие демократических основ управления, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалия и персональная ответственность за ведение дел;
2. Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требуется формирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации;
3. Принцип управления предполагает фиксированное соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать  рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости;
4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, заключающийся в том, что структура управления должна формироваться прежде всего из особенностей объекта управления. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов;
5. Принцип адаптации – в условиях многообразия производственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность как объект управления, так и управляющий процессов, повышается роль координации функциональных подразделений, требования к проектируемой структуре гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий;
6. Принцип специализации, в соответствии с этим принципом необходимо вести проектирование структуры управления таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структуры подразделений;
7. Принцип централизации означает, что при проектировании структур управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородности приемов и методов их выполнения, принцип одновременно требуется сокращение число уровней управления;
8. Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образов, чтобы каждое звено работало на достижение  конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций.
9. Принцип правовой регламентации, в соответствии с принципом проектировать структуры управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организации в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений;

Таким образом реализация данных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании.

1.2 Классификация видов организационных структур управления.

Схема организационной  структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи :

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных структур управления:

• линейная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональные:
• матричная;

 

Линейные структуры.

Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная структура представлена на рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

 

 

 

Здесь вертикальные линии  обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации .

Линейно-функциональные структуры.

Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что  в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Линейно-функциональная структура представлена на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Здесь функциональная единица  «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов .

Дивизиональные структуры.

Отход от использования  строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры. Это такой тип департаментизации , где за основу берется рынок, продукт или потребитель. Поэтому такая схема используется во многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность заставляет давать свободу локальным подразделениям.

Дивизиональная структура  – это скоординированная децентрализация. Здесь головная компания осуществляет стратегическое планирование, формирует миссию, кадровую и маркетинговую политику, в то время как локальные подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Однако центральное распределение ресурсов может привести к конфликтам между локальными подразделениями. В данной схеме затруднена межотделенческая карьера, и человеческий ресурс может быть потерян.  

 

 

 

 

 

 

 

Матричные структуры.

В матричной организации  руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

Матричная структура  способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.