Принципы менеджмента , основные понятия

Принципы управления Г. Эмедрсона:

1. Точно поставленные идеалы или цели, к достиженияю которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.

2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей;

3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанных с производством и управлением . Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным;

4. Дисциплина—подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку;

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый , надежный , полный , точныйи постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями;

7. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива;

8. Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери;

9. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты;

10. Нормирование операций , предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции;

11. Письменные стандартные инструкции , обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ;

12. Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

В целом заслуга Тейлора, , Файоля и др. заключается в следующих принципах научного управления:

1. Использования научного анализа для определения оптовых способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач и их обучение .

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Выделение планирования и обдумывания в отдельный процесс. Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности науки. Формирования функций менеджмента.

1.3. Реализация принципов управления в современном менеджменте

 

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

 

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менeджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу.

 

Готовясь к выходу на западные рынки, российские компании внедряют западные принципы корпоративного управления. Примером стала компания ЮКОС, которая станет вести бизнес в России так, как никто и никогда его здесь не вел – открыто и честно.

«Кодекс корпоративного управления ЮКОСа – третий из принятых российскими компаниями. До него похожими документами уже обзавелись «Сибнефть» (в июле 1998 года) и «Ленэнерго» (в 2000 году). Подтягиваются и другие – уже готов кодекс РАО «ЕЭС России», в стадии разработки находятся кодексы «ЛУКойла», «Норильского никеля» и многих компаний помельче».

Но выживут только те компании, которые воспримут международные принципы ведения бизнеса и сумеют воплотить их в России.

Сегодняшнюю систему корпоративного управления в ЮКОСе аналитики называют самой продвинутой. Компании удалось создать действительно независимый совет директоров, что с точки зрения современных западных стандартов является одним из ключевых условий эффективного управления.

Другим достоинством корпоративной системы ЮКОСа является то, что с весны этого года он первым из российских нефтяных компаний перешел на ежеквартальную публикацию отчетности и раскрытие всей информации. В итоге – признание рынка, за год котировки акций ЮКОСа выросли на 300 %. Тем не менее и юкосовская система корпоративного управления не идеальна. ЮКОСу не удалось в полном объеме осуществить заявленные в нем планы. Возможно, следующие кодексы будут лучше.

 

Всем без исключения компаниям требуются профессиональные менеджеры высшего и среднего звена. В этом году спрос на них увеличился на 50-60% - такой рост после кризиса 1998 года произошел впервые: Основная причина – в смене управленческих команд в компаниях. Кризис-менеджеры уступают свои места менеджерам-стратегам.

Правда, спрос на менеджеров интернет-проектов значительно снизился, но разработчики веб-приложений, системные администраторы, администраторы баз данных нужны не меньше, чем в прошлом году.

По-прежнему хорошо себя чувствуют маркетологи разного уровня и брэнд-менеджеры, а также менеджеры по проектам.

Что касается «специалистов по человеческим ресурсам» (директор по управлению кадрами, специалист по отбору и обучению персонала и проч.) – вряд ли их положение в ближайшее время улучшится (некоторые агентства получают на них 5-7% от всех заказов).

А вот вспомогательный персонал (секретарь, личный помощник руководителя) по-прежнему плетется в хвосте. С одной стороны, они не являются ключевыми специалистами компаний, а с другой – предложение с их стороны превышает спрос.

В целом за последние полгода количество обращений от работодателей увеличилось почти в три раза – появилась необходимость в расширении компаний, и они подыскивают управленцев и квалифицированных менеджеров.

«Руководители не могут использовать потенциал команды, так считает Владимир Столин, доктор психологических наук, профессор, генеральный директор консалтинговой компании «Экопси».

В современных корпорациях команды формируются не с учетом функциональных ролей, а по принципу компетентности в том или ином деле. Менеджеры выполняют большую часть работы самостоятельно, действуя по принципу разделения ответственности и часто конкурируя между собой. Как, например, проходят типичные совещания в крупных компаниях? Каждый член команды предлагает свое решение и критикует предложения конкурирующих отделов, а руководитель всех выслушивает и самостоятельно принимает решение. При этом в команде есть только две роли: «продавцы идей» и «покупатель идей». Такая форма работы имеет свои плюсы: она облегчает руководителю принятие решений. Благодаря выслушиванию противоположных мнений он получает более объективную картину».

Однако эта форма работы эффективна только в том случае, если предмет обсуждения ясен и конкретен. Существуют более сложные ситуации, когда сама задача определена нечетко. Например, выработка стратегии организации в связи с экономическим кризисом или появлением конкурентов. В этом случае необходимо более четкое распределение ролей в команде. Нужны творческие члены команды, чтобы вырабатывать новые идеи. Нужны люди, способные к логическому мышлению, чтобы эти идеи оттачивать. Скептики нужны, чтобы подстегивать других членов команды. Но главная роль в такой команде принадлежит лидеру, способному интегрировать результат этого коллективного творчества в единое целое. Эффективно использовать потенциал команды умеют очень немногие руководители.

Самая распространенная ситуация в моей консультативной практике – это конкуренция лидера с членами команды. Неискушенный руководитель часто совершает такую ошибку: он постоянно ищет возможность показать, что все идеи должны исходить только от него. Он обладает большей властью, большим опытом, думает быстрее, чем его подчиненные, и использует их только для тренировки своего ума.

Другая беда, распространенная в наших компаниях, - это негативный настрой в команде. Каждый член группы выбирает роль критика и пытается доказать невозможность решения задачи. Такая позиция обрекает команду на неуспех.

Третья проблема, существующая во многих командах, - это отсутствие механизма реализации решений. Люди собрались, поговорили, набросали интересные идеи, но кто должен их реализовывать и в какие сроки, непонятно.

Очень разрушительно действует на команду обилие нонконформистов. Люди, имеющие особое мнение и не подчиняющиеся правилам, бывают полезны для группы, но в небольшом количестве. С другой стороны, слишком однородная группа, где все  дуют в одну дуду, тоже непродуктивна.

Поскольку приходится работать с уже сформировавшимися командами, выход состоит в том, чтобы помочь членам группы освоить разные роли и сознательно «входить» в них при необходимости. Достаточно гибкий человек может научиться не только критиковать чужие идеи, но и генерировать собственные, не только анализировать, но и синтезировать, не только принимать решения, но и участвовать в их реализации.

Сейчас все ориентировано на интеллектуальную собственность, образование в широком смысле слова. Корпоративная культура трансформируется вместе с компанией. Поскольку люди в компании работают в подразделениях, связанных друг с другом по роду деятельности, у них появилось намного больше возможностей объединять свои усилия. Поэтому мы пытаемся создать для них возможность встретиться, поделиться идеями о том, как надо развиваться.

«В нашей компании работает почти тридцать тысяч человек, и необходимо наладить постоянное взаимодействие этих людей, чтобы они знали о том, что происходит в Pearson. Я думаю, что работать, являясь совладельцем, гораздо интереснее, поэтому почти 96 % наших сотрудников владеют акциями компании. Я думаю, это особым образом мотивирует людей.

Однако в наше время подобная деятельность связана с большой ответственностью. Я, как и каждый, кто здесь работает, отвечаю перед акционерами Pearson».

«Прошлый год был удачным для развития государственного страхового холдинга «Росгосстрах». Впервые за последние годы значительно выросли объемы страховых взносов. Произошло увеличение числа ваших клиентов, как среди предприятий, так и среди граждан».

Причины роста просты. Мы начали мобилизацию внутреннего потенциала компании, используя в качестве инструментов централизацию управления, сквозное бизнес-планирование, реформирование структуры и развитие мотивации менеджеров. Эффект оказался вполне ожидаемым, а после завершения этих преобразований в 2001-м – начале 2002 года мы планируем за счет этих факторов обеспечить более высокую динамику роста.

«Дав максимальную самостоятельность дочерним предприятиям, генеральный директор управляющей компании ОАО «Мотовилихинские заводы» Юрий Булоев сконцентрировал в своих руках все, что влияет на конечный результат. Сегодня он говорит о том, что создавал не вертикальную, а горизонтальную систему интеграции, которая дает наиболее полную свободу для предприимчивости каждой из подведомственных структур. В состав холдинга входит 80 дочерних предприятий, все они работают рентабельно».

Эти результаты – итог деятельности квалифицированной команды менеджеров, которая с самого начала реструктуризации предприятия шла к самостоятельности собственным путем. ОАО «Мотовилихинские заводы» разделилось на множество дочерних предприятий задолго до того, как в бизнесе стало модным слово «холдинг».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Задание 8.2.

 

Содержание ситуации: вам поручено управлять группой из четырех человек. Эта группа новая. Три человека пришли в нее из других секций, а четвертый только что принят на работу.

При поверхностном взгляде группа достаточно хорошо справляется с должностными обязанностями, большинство работников трудолюбивы и усердно работают. До сих пор не возникло ссор или споров. Кажется, что они довольны. Тем не менее, вы озабочены тем, что в целом достижения не так высоки, как могли быть. Но очевидных затруднений в работе нет. Ситуация выглядит так, что каждый работает индивидуально и взаимодействие между ними отсутствует.

Вы подняли этот вопрос и попросили работников высказать свое мнение. Их мнение таково, что каждый работник работает достаточно хорошо и ваши ожидания, очевидно, слишком высоки.

Какие шаги вы могли бы предпринять, чтобы улучшить положение?   

Решение:

Социально – психологический климат в коллективе – внутреннее состояние коллектива, сформированное как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимоотношений и проявляется в их поведении, произвольных и непроизвольных реакциях друг на друга, в способах общения.

Благоприятный социально – психологический климат, как известно, способствует повышению производительности труда. Его формирование менеджером является одновременно реализацией задачи по повышению эффективности управления персоналом и совершенствованию организации деятельности подчиненных.

Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.