Принципы проектирования структур организации

Содержание:

Введение……………………………………………….………….….………3

1. Виды организационных структур…………………………….…...……..4

2. Достоинства и недостатки структур……………………………….…….6

3. Область их применения…………………………………………….…….8

4. Принципы проектирования  структур организации……………………10

Заключение…………………………………………………………….……11

Список использованной литературы…………………………...…………12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В связи с тем, что работа предприятия  разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации  работы других людей составляет сущность управления.

Для того чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности.

Целью работы является рассмотрение структур управления в организации.

В рамках достижения цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть виды организационных структур;

- определить достоинства и недостатки структур;

- раскрыть область их применения;

- выявить принципы проектирования структур организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Виды организационных  структур

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Звенья включают несколько  элементов.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую  ступень в ОСУ. Выделяют: институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров; управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений; технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Построение организационной  структуры предполагает: группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.; формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей); распределение полномочий и ответственности между звеньями; формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации  и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это  обязанность выполнять задачи и  отвечать за их решение.

Власть - это право  влиять на поведение других людей  и заставлять их действовать в  определенном направлении.

Исторически сложились  следующие виды основных организационных  структур.

1. Линейная структура  характеризуется четким единоначалием.

2. Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю  полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет  всю полноту ответственности  за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

3. Дивизиональная структура  представляет собой "скоординированную  децентрализацию", вырастает из  департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются  в следующих случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.

5. Матричная структура  построена по принципу одновременного  управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

 

2. Достоинства и недостатки  структур

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе [3, С.58]. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения. [2, С.55].

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что  она стимулирует деловую и  профессиональную специализацию, уменьшает  дублирование усилий и потребление  материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. [3, С.59].

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей  по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. [2, C.56]

Недостатки. Вместе с  тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

Также к числу недостатков  можно отнести [2, C.57]:

- трудности поддержания  постоянных взаимосвязей между  различными функциональными службами;

- длительную процедуру  принятия решений и иерархию  в структуре взаимоотношений;

- снижение ответственности  исполнителей за работу в результате  обезличивания в выполнении ими  своих обязанностей, т.к. каждый  исполнитель получает указания  от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений, получаемым  работниками и нарушение принципов  единоначалия и единства распорядительства.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и  привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Недостатки усугубляются на практике за счет:

- несоответствия между  ответственностью и полномочиями  у руководителей разных уровней  и подразделений;

- превышение норм управляемости  у директоров и их заместителей;

- формирование нерациональных  информационных потоков;

- чрезмерная централизация  специфики работы различных подразделений;

- слабые связи между  функциональными подразделениями;

- отсутствие необходимых  нормативных и регламентирующих  документов.

 

3. Область их применения

Линейный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством  при отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Функциональную структуру  целесообразно использовать на тех  предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры. [5, С.26].

Основу Линейно-функциональной структуры составляет «шахматный»  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

Основная роль этих подразделений  состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения  соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными  руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты  планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Дальнейшим развитием  и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная  структура, суть которой заключается  в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе; развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. [2, С.49].