Принятие управленческих решений

 

 

 

 

 

 

Реферат

 

ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Астрахань 2010

 

 

 

ПЛАН

 

Введение

1. Понятие управленческого решения

2. Процесс принятия управленческого решения

3. Модели принятия решений в организации

4. Методы принятия и разработки управленческих решений

Список использованной литературы

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Одной из основных функций  управления в настоящее время  является принятие решений. Этим обусловлена актуальность данной работы. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения  эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путем  совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

Целью данной работы является изучение процесса принятия управленческих решений.

Задачи исследования:

1) раскрыть сущность понятия  «управленческое решение»;

2) проследить этапы процесса  принятия решений;

3)охарактеризовать существующие  модели и методы принятия управленческих  решений.

1. Понятие управленческого решения

 

Принятие решений –  составная часть выполнения любой  управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование  полномочий подчиненному, приказ о  поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. – все это  примеры решений, принимаемых менеджерами  организации.

Управленческое решение  – это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент – это  всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права  игнорировать или переложить на плечи  других людей, а должен решать. Процветание  или неудачи компании – это  результат решений, принятых менеджерами.

Принятие решения –  это выбор курса действий, обеспечивающих получение требуемых результатов.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать менеджер, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Каждое организационное  решение должно включать шесть составляющих:

• Субъект решения (инициатор): руководитель, специалист, отдел, компания;
• Объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания;
• Предмет решения;
• Цель разработки решения;
• Причины разработки решения;
• Персонал, для которого разрабатываются или реализуются решения.

Субъект решения может  быть одновременно и объектом решения, например, «Для повышения прибыли директор разработал общую схему реструктуризации компании». В этом решении неявным субъектом и явным объектом решения является директор.

Организационное решение  может быть техническим, экономическим  и социальным.

Особо следует выделить категорию  «управленческие решения» - это решения  связанные с выполнением управленческих функций: планирования, организации, мотивации  и контроля. Эти решения могут  реализовываться в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, проекта, плана. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается, реализуется  и направлено на:

• Стратегическое планирование деятельности организации;
• Управление организацией;
• Управление человеческими ресурсами;
• Управление производственной, маркетинговой, финансовой и культурной областями;
• Формирование системы управления компанией (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение);
• Управленческое консультирование;
• Управление внутренними или внешними коммуникациями.

Управленческое решение  как процесс - это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения и  информирование инициатора решения.

По способу  принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон.

Решение может быть принято  единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет  сопоставить различные точки  зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может  быть лучше единоличного, все зависит  от характера проблемы, ситуации и  времени, отпущенного на выбор альтернативы.

 

2. Процесс принятия управленческого решения

 

Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы.

Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.

Этап 2. Установить факты  и причины, приведшие к возникновению  проблемы.

Этап 3. Произвести поиск  вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив  действий.

Этап 5. Принять решение, или  выбрать альтернативу.

Этап 6. Выполнить решение.

Осознание наличия проблемы является самым сложным этапом в  этом процессе. Если проблема поставлена неправильно, то и все дальнейшие действия будут неверными. По большому счету, проблему решить нельзя, так  как решаются только задачи. Но если проблема возникла, то менеджер вынужден с ней работать и искать способы  выхода из ситуации затруднения. Самый  лучший вариант – выявление проблемы и разделение ее на части, с которыми можно работать, сводя их к решаемым задачам.

Р. Олдкорн¹ указывает, что зачастую осложняет процесс принятия решений получение менеджером информации, которая выглядит ложной, неправдоподобной и бессмысленной. Иногда наличие проблемы совершенно ясно, иногда нет. Поэтому, получив информацию, прежде всего, нужно ее проверить и сделать вывод, говорит ли она о какой-либо проблеме.

Выявление причин, приведших  к возникновению проблемы, иначе  называют диагностикой проблемы.

Оценка возможных вариантов  напоминает процесс фильтрации, при  котором вначале отбрасываются  совершенно неприменимые возможности, затем постепенно исключаются непригодные  альтернативы до тех пор, пока не останется  два или три варианта.

Принятие решения всегда связано с понятиями уверенность, неуверенность, риск, неопределенность. Поэтому принимающий решение  человек должен обладать мужеством, особенно в условиях неопределенности, когда его решение влияет на судьбу многих людей.

Менеджер стремится к  выбору лучшего решения. Считается, что есть четыре критерия для этого  выбора:

1. Риск. Менеджер должен соотнести выигрыш от решения с возможным риском и выбрать ту альтернативу, где риск ниже.
2. Экономия усилий. Затраты должны быть оправданными и адекватными результату решения (как замечает П. Друкер, недопустимы ситуации «из пушек по воробьям» и «из рогаток по танкам»).
3. Фактор времени. В критической ситуации, когда нужно действовать быстро, единоличное решение предпочтительнее. Если же принимается плановое решение, например, комплексная программа преобразований компании, затрагивающая интересы всех работников, и есть время на осуществление отдельных шагов, то коллективное обсуждение является необходимым, так как в его процессе люди лучше подготовятся к переменам.
4. Ограниченность ресурсов. Главный ресурс, воплощающий решение в жизнь, это люди. Поэтому решение не должно быть лучше, чем те, кто будут его осуществлять. Если компетенции, квалификации, понимания ситуации у работников не достаточно для выполнения решения, то нужно поставить вопрос о переподготовке кадров, принятии новых сотрудников, предоставлении необходимой информации и т.п..

Учет всех четырех критериев  означает, что наиболее эффективным  является то решение, которое будет  действительно реализовано и  обеспечит наибольший вклад в  достижение конечных целей деятельности организации.

Реализация решения – это процесс превращения решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась.

 

3. Модели принятия решений в организации

 

В зависимости от того, как  процесс принятия управленческого  решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях – индивидуальном или организационном, выделяют четыре модели принятия решений: политическую, личностно ограниченной рациональности, рациональную и организационно ограниченной рациональности (рис. 3).

«Политическая модель» отражает желание работников максимально реализовать свои индивидуальные интересы. Принимаемые решения являются функцией распределения власти в организации и демонстрируют эффективность политики, используемой различными участниками процесса.

В модели «Личностно ограниченной рациональности» при принятии решений преобладают индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата компании. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли компании. Например, если руководителю ближе производственные вопросы, он будет инвестировать в производство, если финансовые – то вкладывать в финансовые спекуляции.

Модель «организационно ограниченной рациональности» похожа на предыдущую. Отличие состоит в том, что выбор решений основан на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников.

Рациональная  модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. При поиске решения проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации.

Для того чтобы процесс  решения носил замкнутый характер, необходимо добавить этап контроля за реализации решения и подведение итогов принятия решений.

Рис. 3 – Модель принятия решения²

 

Согласно модели принятия решения, описанной на рис. 3, существуют две общие причины, побуждающие к принятию решения: появление новых фактов, требующих внимания, или необходимость улучшить или изменить нынешнюю ситуацию на работе. В обоих случаях следует уяснить, каковы требуемые результаты, и приступить к сбору информации, ее анализу и разработке вариантов решений. На выбор вариантов могут влиять и ограничения, такие как политика организации, профессиональные нормы.

4. Методы принятия и  разработки управленческих решений

 

Наиболее простыми методами принятия управленческих решений являются двумерные списки. При данном методе определяются возможные варианты решения  и определяются достоинства и  недостатки каждого, а затем выбирается тот вариант, который имеет большее  число достоинств и в наибольшей степени соответствует установленным  критериям принятия решения. Достаточно наглядным методом принятия решения  является дерево решений. Он позволяет  руководителю визуально оценить  результаты действия различных решений  и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющего по каким-то условиям процесса.