Природа конфликта и методы его успешного разрешения в организации

 

2.2 Межличностные  стили разрешения конфликтов

 

Известны пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

1. Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

2. Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв».

3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

4. Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

5. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

 

 

Вопрос 4. Планирование малого бизнеса

 

1. Необходимость планирования малого бизнеса

 

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике именно фирмы производят основную массу товаров и услуг, которые удовлетворяют потребности человека.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Планирование малого бизнеса является одной из важнейших задач развития предприятия. Несмотря на то, что многие предприниматели считают, что частный бизнес слишком мал, чтобы заниматься планированием, основные мысли о планах развития предприятия, изложенные на бумаге, часто позволяют увидеть те проблемы, которые незаметны на первый взгляд.  Для  планирования работы малого предприятия необходимо создать управленческий бизнес-план, в котором будут указаны принципы развития предприятия, и разовый бизнес-план для решения текущей задачи. Как правило, владелец малого бизнеса имеет гораздо меньшие возможности для финансового маневра и намного меньше времени для принятия бизнес-решений. Малый бизнес часто бывает сезонным или очень сильно зависит от множества факторов, которые могут быть не заметны для крупного предприятия.    Планирование малого бизнеса также необходимо для привлечения инвестиций, вряд ли какой-нибудь банк или коммерческая организация выделит денежные средства «под честное слово». Грамотно написанный бизнес-план очень серьезно повышает шансы предпринимателя на получение инвестиций. При планировании малого бизнеса необходимо учитывать не только затраты на развитие предприятия, но и риски, которые могут возникнуть при развитии малого бизнеса. Возможно, частное предприятие придется даже закрыть для того, чтобы минимизировать убытки

Особое внимание уделяется  таким аспектам, как выбор маркетинговой стратегии. Особенность малых предприятий заключается в том, что их ресурсы не позволяют охватывать всю индустрию или весь рынок целиком. Для них непозволительна роскошь, присущая методу проб и ошибок. Ошибки стоят денег, а потерянные деньги отрицательно сказываются на обращении денежных средств. Следовательно, хозяин малого предприятия должен быть чрезвычайно осторожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точного мышления должен привести к снижению количества совершаемых ошибок. Меньшее количество совершенных ошибок поможет обращению ваших денежных средств. А устойчивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Малый бизнес в системе стратегического планирования

 

Большое количество владельцев малого бизнеса не осознают той важной роли, которую в успехе их компаний играет стратегическое планирование. Начинающие предприниматели совершают ошибку, полагая, что стратегическим планированием занимаются только крупные корпорации. Как правило, аргументируют они это тем, что крупные корпорации могут позволить себе персонал и ресурсы, необходимые для разработки изощренных планов, в то время как им пока приходится бороться только за то, чтобы сдвинуть свой бизнес с места. Но когда речь идет о подготовке плана действий для компании, размер перестает иметь значение. Стратегическим планам малых компаний не обязательно быть настолько же сложными и объемными, как планам более крупных компаний. Формальное планирование может дать много преимуществ всем типам компаний, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно  побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.  Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

• Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

• Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

• Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка — с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В то же время требуется разработать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задачами. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на каждом этапе производства, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. На рисунке 1 показана взаимосвязь этих составляющих.

Анализ. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они открывают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

Планирование. На этапе стратегического планирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору производства. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится планирование маркетинга, товара или марки.

Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Взаимосвязь  составляющих стратегического планирования

 

Стратегический план включает в  себя несколько компонентов: миссия, стратегический аудит, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, оценка стратегии и выбранных альтернатив. Всё это подкрепляется маркетинговыми планами и в свою очередь их поддерживает.

 Миссия.

Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.

Предпринимательская идея — основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.

Чтобы реализация предпринимательской  идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач  менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается  организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий  все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

• Продуктово - рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.