Проблемы формирования организационной структуры компании

Дальневосточный Федеральный  Университет

Школа Экономики и Менеджмента

Кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита

Реферат

Проблемы формирования организационной структуры компании

Выполнила

Студентка гр. Б1201б

Логинова Н.В.

Проверил

Доцент Денисевич Е.И.

Владивосток

2013

Содержание

 

Введение 3

Понятие и  виды организационных структур 4

Факторы выбора организационной структуры 5

Процесс и  принципы формирования организационной  структуры 6

Проблемы  формирования организационной структуры 8

Заключение 11

Список использованной литературы 12

 

 

Введение

 

Организационная структура  является ключевым параметром внутренней среды организации. Представляя  собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура  выполняет роль несущей конструкции предприятия.

Роль организации управления на предприятии усилилась с развитием  системы рыночных отношений и  появлением конкуренции. Рынок поставил в зависимость выживаемость предприятия  и благосостояние его работников от качества организации управления.

Для большинства российских предприятий всё более насущными  становятся вопросы: «Каким требованиям должна удовлетворять структура организации?», «Что нужно изменить в системе управления?», «Как приблизить организационную структуру предприятия к форме, адекватной требованиям времени?».

На все поставленные вопросы, безусловно, нет однозначных ответов. Опираясь на элементарный здравый смысл  и мировой опыт, можно заметить, что не существует не только единой унифицированной организационной  структуры, пригодной для всех организаций, но даже и оптимальной для конкретного  предприятия (в разные моменты времени, с изменением внешней ситуации должна меняться и структура организации).

Итак, необходимо выяснить, с какими проблемами и трудностями  сталкивается каждое предприятие при  формировании и последующем совершенствовании своей организационной структуры.

 

Понятие и виды организационных структур

 

Организационная структура управления – форма разделения труда по управлению предприятием, представляющая собой совокупность взаимосвязанных подразделений и функциональных областей. Каждое подразделение создается для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

В рамках организационной  структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней.

Различают следующие типы организационных структур:

1. Механистические:

1. Бюрократические;

• Линейная;
• Функциональная;
• Штабная.

2. Дивизиональные;

• Продуктовая;
• Ориентированная на потребителя;
• Региональная.

2. Органические (адаптивные):

1. Проектная;
2. Матричная.

Линейное управление в  процессе развития органически может  сочетаться с функциональным, образуя линейно-функциональную структуру. А штабные структуры, в свою очередь, могут сочетаться как с линейными, так и с функциональными.

Факторы выбора организационной структуры

 

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:

1. Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо.
2. Географическое размещение организации. Географическое размещение организации, в случае если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.
3. Технология. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации.
4. Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации.
5. Динамизм внешней среды. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения.
6. Стратегия, реализуемая организацией. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Процесс и принципы формирования организационной структуры

 

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определенного  состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по 3 крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы – определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование организационной структуры.
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними –предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных подразделений аппарата управления (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.
3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические  документы, которые называются органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

Можно выделить следующие  принципы формирования организационной  структуры:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

 

Проблемы  формирования организационной структуры

 

Одна из наиболее общих  причин болезней современных предприятий  определяется как структурно-функциональная неупорядоченность, которая проявляется  в разрыве связей между структурообразующими элементами: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим  базисом, функционально-поведенческим  укладом и т.д. Когда эти фундаментальные основы не согласованы, они провоцируют множество отклонений, проблемных и конфликтных ситуаций, неэффективное использование ресурсов, экономические провалы и банкротство. Понятно, что идеальной согласованности добиться невозможно хотя бы потому, что согласовывать надо, во-первых, качественные и количественные параметры, во-вторых, критерий согласованности отражает наши знания, накопленные в прошлом, и, в-третьих, согласованность - это некоторая устойчивость, а условия функционирования постоянно меняются. Между тем, большинство руководителей организаций вместо того, чтобы сосредоточиться на вопросах приведения оргструктурных факторов в соответствие друг другу, тратят время на устранение ситуаций, которые порождаются их несоответствием.

Второй проблемой является то, что в больших и сложных системах первый руководитель не может непосредственно следить за ходом всех процессов, итогом которых являются промежуточные и конечные результаты. Поэтому создается многоступенчатая административная структура, назначение которой – распределение функций, прав, ответственности и возможность ведения параллельных процессов для достижения одной или нескольких целей одновременно. Однако наряду с положительными свойствами административного структурирования организации имеются и отрицательные, которые начинают заметно проявляться при увеличении численности персонала и возрастании интенсивности материальных и информационных потоков. Многоуровневая административная иерархия затрудняет прохождение информации, искажает ее содержание, снижает управляемость. В потоке событий, связанных друг с другом длинной цепочкой причинно-следственных связей, становится трудным определить, что повлекло за собой те или иные явления. Организация, неспособная адекватно воспринять информацию о событиях и состояниях ее подсистем, проблемах и недостатках, характеризуется как информационно непрозрачная. Руководители таких организаций проявляют склонность возлагать ответственность за ошибки и просчеты на нерадивость работников, а потому устраивают кадровую чехарду, которая еще более усиливает беспорядок.

Слабым местом во многих организациях остается проблема влияния "человеческого фактора" на результаты функционирования. В вопросах кадрового обеспечения превалирует корпоративный подход: подбор кадров по знакомству и родственным связям без учета профессиональной подготовки и способностей. Проблемы подбора, расстановки, подготовки, переподготовки, стимулирования и профессиональной и психологической адаптации кадров решаются неэффективно, либо вообще не решаются, и потому, человеческий фактор часто сводит на нет многие полезные технико-технологические и организационные нововведения.

На некоторых предприятиях (причём даже с численностью свыше 500 человек) структура вообще не формализована  и не оформлена. Она, возможно, существует в голове у руководителя, но для большинства сотрудников (и не только низшего звена) остаются не прозрачными процедуры и процессы принятия решений.

В организациях, которым  присущи перечисленные выше недостатки, эволюция организационных структур протекает в значительной мере стихийно, управление осуществляется импульсами, деятельность управляющих, особенно высшего  звена, перегружается рутинными  процедурами, условия их труда становятся вредными. Поэтому управленческие ошибки и просчеты - обычное дело, к тому же они обнаруживаются, когда коррекция  уже невозможна или бесполезна.

Однако, несмотря на информационную непрозрачность, каждый работник, а  тем более руководитель, имеет  свое (часто твердое) мнение о событиях, вытекающее из той части ограниченной и искаженной информации, которая  ему доступна. Это мнение, преломленное через способности, компетенцию  и личные формальные и неформальные интересы формирует некоторую устойчивую ориентацию, позицию и потенциал  для действий в организационных  отношениях и прецедентах. Неудивительно, что несовпадение позиций из-за несходства убеждений (заблуждений) и интересов, приводит к противоречиям, межличностной и межведомственной борьбе, которая является мощнейшим стимулом и регулятором эволюции организационной структуры. Понятно, что при таком положении, о слаженной, эффективной работе можно только мечтать. Противоречия в условиях структурно-функциональной неупорядоченности становятся важнейшим структурообразующим фактором, слабо поддающимся прогнозированию.

 

Заключение

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в  конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются  ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются  навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

 Организационная структура,  даже если она идеально отлажена  на какой-то момент времени,  уже в следующий момент требует  коррекции и настройки, иначе  изменениями внешних или внутренних  условий функционирования приводят  организацию к диспропорциям.  Если такая коррекция своевременно  не проведена, диспропорции накапливаются  и усиливаются негативные проявления.