Проблемы и перспективы развития управления проектом

3. Жизненный цикл проекта

Промежуток времени  между моментом появления проекта  и моментом его ликвидации называется проектным циклом или «жизненным циклом проекта».

Жизненный цикл проекта  – исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования  проекта может быть:

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение проектом заданных результатов;
• прекращение финансирования проекта;
• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
• вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4-х фаз:

• начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта);
• фаза разработки – планирование проекта;
• фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта;
• фаза завершения – процесс выхода из проекта.

Универсального подхода  к разделению процесса реализации проекта  на фазы не существует. Решая для  себя такую задачу, участники проекта  должны руководствоваться своей  ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д. Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено. Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10–15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций – участниц проекта.

Нередко общеотраслевые принципы обуславливают использование  предпочтительного жизненного цикла  в этой отрасли. В целом достаточно большое количество факторов влияет на характеристику жизненного цикла проектов. К таким факторам влияния можно отнести четыре основных фактора (рис. 3).

Рис.3 – Факторы влияния  на проект

Вся деятельность по проекту протекает  взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение  фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

4. Методы управления проектами

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

К статическим методам инвестиционных расчетов относятся такие, которые применяются в случае краткосрочного характера инвестиционных проектов. Если инвестиционные затраты осуществляются в начале периода, результаты проекта определяются на конец периода.

Статические методы оценки экономической эффективности инвестиций относятся к простым методам, которые используются главным образом  для грубой и быстрой оценки привлекательности  проектов и рекомендуются для  применения на ранних стадиях экспертизы инвестиционных проектов.

В качестве критерия выбора инвестиционной альтернативы используются следующие показатели (годовые или  среднегодовые):

• прибыль;
• издержки (себестоимость);
• рентабельность.

Статические методы инвестиционных расчетов основаны на проведении сравнительных расчетов прибыли, издержек или рентабельности и выборе инвестиционного проекта на основе оптимального значения одного из этих показателей, которые в данном случае выступают в качестве краткосрочной цели инвестора. Для достоверного применения данных методов все предлагаемые проекты или инвестиционные альтернативы должны быть приведены в сопоставимый вид.

Из простых методов  чаще всего используются методы расчета  приведенных затрат, анализа точки  безубыточности проекта, расчет показателя рентабельности инвестиций и срока окупаемости (периода возврата) инвестиций.

Динамические  методы оценки инвестиционных проектов.

В экономической деятельности хозяйственных субъектов постоянно  возникает проблема соизмерения  денежных средств, выплачиваемых или  получаемых в различные моменты времени. Например, коммерческие организации, располагая свободными денежными средствами, имеют альтернативные возможности их использования либо путем их инвестирования в производство с целью расширения объемов продаж и получения дополнительной прибыли, либо вкладывая эти средства на депозитный счет в банк и получая доход в форме банковского процента, либо приобретая ценные бумаги, приносящие доход. Во многом аналогичные возможности имеются и у домашних хозяйств (населения).

Располагая рядом альтернативных возможностей в использовании денежных средств, потенциальный инвестор, естественно, решает вопрос о выборе наилучшей из имеющихся альтернатив, причем той, которая принесет в будущем наибольший доход. Однако во многих случаях ситуация является более сложной. Для решения этой проблемы требуется некий масштаб или шкала измерения, посредством которых можно соизмерить денежные потоки во времени.

В экономических измерениях сопоставление разновременных денежных потоков выполняется путем дисконтирования – процедуры приведения разновременных денежных поступлений и выплат к единому моменту времени. Дисконтирование состоит в вычислении текущего аналога денежных средств, выплачиваемых и/или получаемых в различные моменты времени в будущем.

Динамические методы инвестиционных расчетов используются для обоснования инвестиционных проектов в том случае, когда речь идет о долгосрочных проектах, которые характеризуются меняющимися во времени доходами и расходами. В основе применения динамических расчетов лежат определенные предпосылки, выполнение которых обеспечивает реализацию расчетов с получением достаточно достоверных результатов.

Для целей анализа  инвестиционных проектов могут использоваться следующие динамические методы оценки экономической эффективности инвестиций:

• оценка абсолютной эффективности капиталовложений, основанная на нахождении разности финансовых значений результатов и затрат, связанных с реализацией инвестиционного проекта (метод текущей стоимости);
• оценка относительной эффективности капиталовложений, основанная на нахождении отношений финансовых значений результатов и затрат, связанных с реализацией инвестиционного проекта (метод индекса доходности, метод внутренней нормы рентабельности);
• оценка периода возврата капиталовложений, в течение которого начальные инвестиционные затраты полностью окупаются доходами, получаемыми от реализации проекта (метод периода окупаемости).

5. Управление проектами в условиях глобального кризиса

На стабильно растущем рынке условия для совершенствования  бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны, однако, именно в такой ситуации большинство компаний не спешат с системными изменениями, не желая усугублять ситуацию. Но как только наступает кризис, многие компании об инновациях забывают совсем. Управление выгодой (или возвратом на инвестиции) уступает место управлению затратами, а точнее – их сокращению. Однако так действуют не все. Некоторые находят выход из сложной ситуации в открытии новых проектов и эффективном управлении ими. Существенно снизить риски выполнения жизненно важных проектов, особенно в сложные времена позволяет использование так называемых «лучших практик». Таково мнение Гарольда Керцнера, одного из ведущих мировых экспертов в области управления проектами. Лучшие практики – это решения и методы работы, которые неоднократно доказали свою эффективность в различных компаниях. Согласно многочисленным исследованиям, внедрение процессов и инструментов управления проектами само по себе является лучшей практикой: оно расширяет возможности увеличения отдачи от любых вложений. В сложной рыночной и финансовой ситуации тщательный отбор проектов и безупречное их исполнение гораздо более предпочтительны, чем сокращение кадров и остановка в развитии.

Однако внедрение новых  инструментов в работу компании всегда является непростым делом, в особенности в трудные времена. С одной стороны, может мешать ограниченность восприятия лучших практик управления проектами высшим руководством. С другой стороны, коллектив может быть не готов к принятию новых подходов и быстрому освоению инструментария. И в том и в другом случае, очевидно, что необходимо обучение, показывающее лучшие практики в действии и объясняющее выгоды от их использования. Однако обучение – как раз одна из статей расходов, в первую очередь попадающих под сокращение.

Лучшие методы управления проектами - те, которые могут устранить  ненужные совещания и сократить  документооборот. Они должны обязательно повышать скорость и качество принятия решений.  Идеальная практика – это та, которая может использоваться во всей компании. К сожалению, это редко происходит. Не все лучшие практики действуют повсеместно. То, что работает в одной компании, возможно, не будет также хорошо работать в другой. Во всех проведенных исследованиях лучшие практики относятся к одной или нескольким из четырех категорий по способу их использования в компаниях. Они должны: улучшать эффективность,  увеличивать результативность,  обеспечивать  стандартизацию и приводить к  стабильности и качеству выполнения задач.

Представляется, что большинство лучших практик включает разработку шаблонов для упрощения работы менеджеров проектов. Они могут включать шаблоны для управления рисками, управления содержанием проекта и контроля затрат с использованием метода освоенного объема, шаблоны отчетов о трудозатратах и другие. После разработки и внедрения шаблонов необходимо опросить проектную группу в конце проекта и понять, можем ли мы какие-то из шаблонов объединить, уменьшить их сложность, или даже совсем убрать, если люди начинают делать эти вещи естественно и больше не нуждаются в руководстве.

Особое внимание, по мнению Гарольда Керцнера, следует всегда уделять ценности (value), которую можно  получить от внедрения лучшей практики или реализации того или иного  проекта. Только факт наличия финансовых трудностей – не достаточная причина ограничиться мерами по снижению затрат. Хорошим примером может служить решение, принятое в ходе подготовки к зимним Олимпийским играм в Солт-Лейк-Сити 2002 года, когда при уточнении финансового плана были спрогнозированы убытки в 100 млн. долл. Вместо того, чтобы сократить объемы работ и снизить затраты, было принято решение увеличить финансирование, построить дополнительные объекты и ввести новые услуги. В результате дополнительных продаж прибыль мега-проекта составила 400 млн. долл.

Приведенный пример –  только одна из многочисленных иллюстраций  того, как инновационный подход и  ориентация на конечную ценность способны обеспечить выигрыш даже в критической  ситуации. К счастью, у профессионалов в управлении проектами сегодня  есть все возможности для обмена опытом и лучшими практиками, которые способны сократить путь к успеху.

6. Проблемы в управлении проектами

Существует целый ряд  ситуаций, в которых продолжение  реализации проекта нецелесообразно. Рассмотрим основные причины принятия решения об остановке или прекращении  всех работ по проекту:

• невозможность достижения всех запланированных целей и задач;
• необъективное планирование и маркетинговые прогнозы;
• возникновение альтернативы проекту;
• изменения в интересах руководства и стратегии предприятия;
• окончание срока реализации проекта;
• превышение бюджета проекта;
• уход с предприятия ответственных лиц или квалифицированных специалистов;
• немотивированное решение заказчика о прекращении проекта;
• отсутствие ресурсов для решения проблем.