Проблемы и перспективы развития управления проектом

Эффективному управлению проектами препятствуют также  управленческие  ошибки  заказчика, руководства  предприятия  и  команды  управления.

Рассмотрим некоторые ловушки, в которые  может  попасть  управляющий  в процессе реализации проекта:

- недостаточное самообладание  и недооценка собственных сил  (осознание своих слабых и сильных  сторон является первым серьезным шагом  на пути к эффективному управлению проектами);

- потеря времени на  действия по обслуживанию реализации  проекта  (на работу  «с документами», подготовку различных отчетов  и т. д.) в  ущерб  работам  по  его непосредственному выполнению;

- излишнее делегирование  полномочий, а также нежелание  брать на  себя ответственность;

- неэффективные коммуникации (слишком  частые совещания,  ненужные  телефонные  звонки, плохо налаженная  система обмена  информацией  между  участниками проекта и др.).  

Ни один проект не идеален, поэтому команде проекта приходится постоянно предпринимать управляющие действия, направленные на решение всевозможных проблем. Зачастую для их решения требуется совокупность действий. Рассмотрим основные этапы решения проблем и принятия рациональных решений в управлении проектами (рис.2).

Рисунок 2 – Решение  проблем и принятие рациональных решений в управлении проектом

На I этапе осуществляется всесторонний анализ проблемы. Здесь  можно выделить два подхода. Согласно первому из них, проблема представляет собой свершившийся факт и команде управления необходимо в кратчайшие сроки найти решение, чтобы уменьшить негативные последствия ее возникновения. Согласно второму подходу, проблемная ситуация еще не возникла и команде управления необходимо принять упреждающие меры для минимизации вероятности ее возникновения. В этом случае решение проблемы связано не только с угрозами реализации проекта, но и с возможным ухудшением ситуации в целом по проекту.

На II этапе команда  проекта должна установить реалистичные критерии решения проблемы (время, материальные, человеческие, финансовые ресурсы и  др.). Количественное ограничение обычно обратно пропорционально размеру предприятия. Команда проекта должна также определить наиболее эффективные методы и стандарты оценки альтернативных решений.

На III этапе происходит разработка альтернативных вариантов  решения проблемы. В идеальном случае необходимо проработать все возможные альтернативы, однако на практике прибегают к выбору не наилучшего варианта, а допустимого, который удовлетворяет параметрам и ограничениям, установленным на втором этапе.

На IV этапе команда  проекта оценивает альтернативные варианты с помощью методов и стандартов, обозначенных на втором этапе. Особое внимание уделяют методам сравнения неоднотипных вещей, стараясь приводить их к общему варианту и, где возможно, применять стоимостную оценку вариантов.

На V этапе по результатам IV этапа необходимо выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Когда невозможно однозначно определить, какой из вариантов является наилучшим, решение принимается исходя из опыта  и знаний членов команды и управляющего проектом.

Решение большинства  проблем зависит от профессионализма и поведения людей, принимающих  участие в реализации проекта: команды, участников и исполнителей проекта. Чем больше масштаб и сложность  проекта, чем важнее его значение для предприятия, государства и общества в целом, тем труднее решение проблем. В связи с этим невозможно переоценить значение разработки и всеобщего признания международных стандартов по управлению проектами.

7. Перспективы развития управления проектами

Управление проектами (проектное управление) на современном этапе получает все более широкое применение.

Внедрение принципов  и механизмов проектного управления стало одним из ключевых условий  конкурентоспособности компаний во многих отраслях экономики и российской экономики в целом, важнейшим фактором повышения эффективности деятельности российских органов власти и управления на всех уровнях – от муниципального до федерального, основой новых методов управления некоммерческими, общественными и общественно-политическими организациями.

Сегодня управление проектами  – это одна из наиболее эффективных  управленческих технологий, основу которой  составляют планирование, мотивация, гибкая организационная структура и  оптимальные коммуникации внутри проекта. От темпов и эффективности перехода к новой управленческой парадигме, от того, насколько успешно происходит формирование новой культуры управления, зависит, таким образом, успешность решения российским обществом важнейших экономических и социальных задач.

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами – мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и др. В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в. управление проектами перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения. Управление проектами стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, интегрируясь с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход, помимо прочего, позволяет теперь с высокой степенью точности определять (и, соответственно, снижать) предстоящие затраты по проекту.

Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые профессиональные структуры  и создали «Мир управления проектами», куда входят национальные и международные  организации – инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, где издаются журналы, книги и учебники, где имеется свой рынок программного обеспечения.

Крупнейшей международной  организацией в области управления проектами является ИПМА (IPMA – International Project Management Association) – Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы, а также других стран.

Список  источников

1. Баженов А., Арефьев А. Управление проектами в условиях глобального кризиса // Управление проектами .- № 3 (12) – 2008
2. Деренская Я.Н.  Классификация проектов в проектном менеджменте // http://www.finanalis.ru
3. Заренков В.А. Управление проектами. Учебное пособие, 2-е издание. – М.: АСВ, 2006. – 312с.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами / Справочное руководство. - М.: Высшая школа, 2001. -  875 с.
5. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. М.:  Бизнес-Сервис, 2009 – 265 с.