Проблемы корпоративного управления предприятием

Корпоративное управление играет особую роль в странах с формирующимися рынками, в которых еще не создана столь же серьезная система защиты прав акционеров, как в странах с развитой рыночной экономикой. Уровень риска и стоимость капитала зависят не только от состояния экономики страны в целом, но и от качества корпоративного управления в конкретной компании. Акционерные общества, сумевшие добиться даже небольших улучшений в корпоративном управлении, могут получить в глазах инвесторов весьма существенные преимущества по сравнению с другими АО, действующими в тех же отраслях.

В-третьих, содействие росту  эффективности. В результате повышения  качества корпоративного управления совершенствуется система подотчетности, тем самым  минимизируется риск мошенничества  должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Кроме того, улучшается контроль над работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами, деятельности компании, создаются благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании.

Надлежащее корпоративное  управление строится на принципах прозрачности, доступности, оперативности, регулярности, полноты и достоверности информации на всех уровнях. Если прозрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций и принять решение о дальнейшем сотрудничестве.

Таким образом, соблюдение стандартов корпоративного управления помогает усовершенствовать процесс  принятия решений, способных оказать существенное влияние на эффективность финансово-хозяйственной деятельности общества на всех уровнях. Качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений.

2. История корпоративного управления в Беларуси

В 90-е годы прошлого столетия в Беларуси в процессе приватизации работники получили на льготных условиях акции тех предприятий, на которых  они трудились. Однако Декретом Президента РБ № 3 от 20 марта 1998 года  был наложен мораторий на продажу акций, приобретённых физическими лицами в процессе льготной приватизации. Процесс преобразования государственных предприятий в открытые акционерные общества продолжался, но государство сохраняло свою монополию на собственность, поскольку «замороженные» акции в продажу не поступали.

В 2005-2006 г.г. были внесены  изменения в Гражданский кодекс Республики Беларусь и кардинально  переработан Закон «Об акционерных  обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», который был изложен в новой редакции под наименованием «О хозяйственных обществах». В результате все хозяйственные общества в период со 2 августа 2006 года до 2 августа 2007 года фактически вынуждены были перерегистрироваться, поскольку их учредительные документы необходимо было привести в соответствие с новым Законом. Это создало правовую базу для построения в Беларуси принципиально новой, современной системы корпоративного управления.

Следующим важнейшим  шагом явился Декрет Президента РБ № 7 от 14 апреля 2008 года. Этим Декретом с 1 июня 2008 года был отменён мораторий  на продажу акций физическими  лицами для тех ОАО, в которых  доля государства в уставном фонде  отсутствует или составляет 75% и более. С 1 января 2009 года «размораживаются» акции тех ОАО, в которых доля государства составляет более 50% (за исключением ОАО в стратегических отраслях экономики), а с 1 января 2011 года отменяется мораторий вообще для всех ОАО.

В дополнение к этому  принято решение ещё 500 государственных  предприятий выставить на акционирование с целью привлечения иностранных  инвестиций и повышения эффективности  хозяйствования.

1.3 Проблемы  корпоративного управления

Новый этап широкомасштабной приватизации, а также отмена моратория на продажу физическими лицами акций ОАО, приобретенных в ходе льготной приватизации, привели к серьезным изменениям в хозяйственной жизни Беларуси. В связи с этим основным владельцам бизнеса (крупнейшим акционерам) предстоит разработать и принять эксклюзивные уставы, ориентированные на их интересы, выстроить систему взаимоотношений между различными органами управления ОАО, провести реструктуризацию бизнесов (и, как следствие, организовать управление в группе компаний). Необходимо также разработать систему корпоративной безопасности, направленную на минимизацию внутренних конфликтов и снижение рисков внешних агрессивных захватов.

Особое значение оптимизация  корпоративного управления приобретает  в нынешних условиях. Во-первых, она позволяет снизить издержки за счет устранения дублирующих функций в различных составных частях бизнеса. Во-вторых, выделение отдельных подразделений в самостоятельные бизнес-единицы устраняет иждивенчество в крупных компаниях и нацеливает всех работников на конечный результат. И, в-третьих, выстраивание «корпоративного частокола» уменьшает риски потери собственности в результате рейдерских захватов.

Российский опыт доказывает, что решить эти задачи не в состоянии  ни юристы, ни сотрудники кадровых служб, ни адвокаты, специализирующиеся на хозяйственных спорах. Необходимо формировать новый класс специалистов – профессиональных корпоративных управляющих, или «корпоративщиков». В крупных компаниях, особенно построенных по принципу холдинга, целесообразно создать отделы или департаменты корпоративного управления. В российских холдингах, как правило, корпоративное управление курирует лицо в ранге заместителя генерального директора. В компаниях среднего масштаба «корпоративщик» может занимать должность корпоративного секретаря (секретаря совета директоров). Небольшие компании, скорее всего, будут пользоваться услугами специализированных юридических консультаций или консалтинговых фирм. Возникает закономерный вопрос: где найти столько специалистов по корпоративному управлению?

В белорусских вузах (как, впрочем, и в российских) специализации «Корпоративное управление» нет – ни на юридических, ни на экономических, ни на финансовых факультетах.

В России образовавшийся вакуум заполняют  многочисленные бизнес-школы. По проблемам корпоративного управления проводятся краткосрочные семинары, во многих школах курс «Корпоративное управление» включен в программу МВА (Master of Business Administration).

В Беларуси ситуация иная. Ни в одной  бизнес-школе нет специализации «Корпоративное управление». Даже в таких признанных центрах по подготовке бизнесменов, как Бизнес-школа ИПМ и Институт бизнеса и менеджмента технологий БГУ, курс «Корпоративное управление» не включен в программу МВА, в том числе и в программу Executive MBA, рассчитанную на подготовку топ-менеджеров и собственников бизнеса. Не проводятся и специальные семинары по различным аспектам корпоративного управления.

Возможно, в ближайшее  время ситуация изменится. Спрос  на рынке труда подтолкнет образовательные  учреждения к подготовке профессионалов этого профиля. Чтобы вовремя  отреагировать на спрос, выработать единые подходы к обучению специалистов по корпоративному управлению, разработать образовательные стандарты, бизнес-школам прежде предстоит найти ответы на три основных вопроса:

1. Специалисты -«корпоративщики»  – это управленцы (менеджеры)  или юристы? Что должно преобладать  в учебных программах по корпоративному управлению: корпоративный менеджмент, корпоративное право или что-то иное?

2. При разработке корпоративного  законодательства и законодательства  о рынке ценных бумаг в Беларуси (как и в России) была взята  за основу англо-американская  система корпоративного управления. Можно ли при подготовке белорусских учебников по корпоративному управлению использовать структуру и идеологию аналогичных американских или канадских учебников?

3. Следует ли корпоративное  управление понимать буквально:  как управление акционерными обществами? Или необходимо трактовать его расширительно: как управление любыми фирмами с объединенным капиталом, и, следовательно, изучать особенности управления, например, обществами с ограниченной ответственностью?

Если взять любой  заокеанский учебник по корпоративному управлению, легко убедиться, что львиную долю там занимают вопросы организации работы советов директоров и взаимоотношений между рядовыми акционерами, членами совета и наемными менеджерами. В Беларуси, в силу особенностей проведения приватизации, создано много ОАО. Однако, будучи по форме открытыми, по сути своей эти АО публичными не являются. Большинство из них не привлекают, и не будут привлекать в обозримом будущем, инвестиции методами фондового рынка, т.е. путем публичного размещения ценных бумаг. Тем более что в современной ситуации доверие к рынку ценных бумаг у населения сильно подорвано кризисом.

Во многих белорусских ОАО основные пакеты акций сконцентрированы в руках высшего менеджмента, а огромное количество мелких акционеров являются «бесплатным приложением» и никакого влияния на процесс управления не оказывают. Более того, неизбежное уменьшение покупательной способности населения приводит к продаже рядовыми акционерами своих акций и к еще большей их концентрации в руках крупных собственников.

Очевидно, основные владельцы  ОАО охотно сменили бы тип (на ЗАО) или реорганизовались бы в ООО. Им мешает это сделать большое количество акционеров (более 50). В таких ОАО  совет директоров представляет собой  некий симбиоз общего собрания акционеров и правления, поскольку в него входят крупнейшие акционеры, владеющие вместе контрольным пакетом акций (а зачастую и квалифицированным большинством голосов) и занимающие руководящие должности в ОАО. Корпоративное управление в таких акционерных обществах существенно отличается от классического корпоративного управления, принципы которого изложены в иностранных учебниках. «Классика» применима в России лишь в полутора десятках крупнейших ОАО, таких, как Газпром, Сбербанк, Лукойл и др. Не приходится сомневаться, что и в Беларуси образуется лишь небольшое количество «голубых фишек», управляемых по западному стандарту.

Корпорация в переводе с английского – это акционерное  общество. Именно поэтому многие специалисты  толкуют корпоративное управление буквально – как управление акционерными обществами. Убежден, что это неверно – под корпоративным управлением следует понимать управление любыми фирмами с объединенным капиталом.

В большинстве стран  с рыночной экономикой малый и  средний бизнес существует в виде обществ с ограниченной ответственностью. Не является исключением и Беларусь. Не следует забывать, что во многих странах форма ООО активно используется также при создании холдинговых структур и организации управления в группе компаний. В виде ООО создаются управляющие компании, происходит выделение отдельных подразделений компаний в самостоятельные бизнес-единицы, осуществляется много других структурных изменений. Финансовый кризис ускорит эти процессы.

1.4 Рекомендации для обеспечения корпоративной безопасности

В странах с переходной экономикой на этапе формирования крупного и среднего частного капитала одним  из видов самого доходного бизнеса  становится рейдерство. Как только часть государственной собственности  в процессе приватизации переходит  в частные руки, появляются лица, желающие эту собственность переделить. Едва ли Беларусь будет исключением.

На мой взгляд, сложнее  всего и организационно, и юридически (и, замечу, гораздо затратнее по финансам) пытаться отбиться от рейдера, когда атака уже началась. Поскольку любой рентабельный бизнес может быть объектом рейдерской атаки, для обеспечения корпоративной безопасности нужно проводить определённые профилактические мероприятия – превентивные меры. Хочу порекомендовать комплекс таких мероприятий, который включает в себя три этапа:

1. Проведение корпоративного  аудита (его ещё называют аудитом  корпоративного управления) с целью  выявления «узких мест» в конструкции  АО или ООО. Рейдер, как правило,  выискивает у своей жертвы  слабые места, и именно в  эти места направляется его атака. Как врач, прежде чем назначить лечение, отправляет больного на анализы, так и в корпоративном управлении, прежде чем проводить мероприятия, направленные против возможного захвата бизнеса, необходимо выявить в этом бизнесе слабые стороны.

2. После того, как проведён корпоративный аудит, обсуждены с главными акционерами (участниками) его результаты, намечены пути устранения имеющихся недостатков, целесообразно разработать и принять так называемый «защитный» вариант устава общества, который минимизирует возможности внешнего агрессивного захвата. Защитный вариант устава – это своеобразный правовой частокол, который выстраивается вокруг предприятия, и через который рейдеру пробиться гораздо сложнее.

3. Третий этап –  это «цементирование» консолидированного контрольного пакета акций (если таковой в акционерном обществе имеется). Надо сделать так, чтобы контрольный пакет акций, принадлежащий нескольким лицам (контролирующей группе акционеров) рейдеру сложно было разорвать и захватить по частям.

Военные говорят: «Предупреждён – значит вооружён!». Даже краткий анализ доказывает, что к грядущим переменам в хозяйственной жизни надо тщательно готовиться. Все мы, к сожалению, учимся на своих ошибках, но лучше, всё-таки, пытаться учиться на чужих. У белорусских предпринимателей есть прекрасная возможность учесть те промахи, которые были допущены российским бизнесом в процессе приватизации и первоначального накопления капитала.

Приобретение крупных  пакетов акций приватизируемых  предприятий должно сразу сопровождаться постановкой грамотного корпоративного управления в компании. Не стоит дожидаться, пока потери от нерационального управления бизнесом или от передела собственности составят миллионы долларов.

Проблема исследования корпоративного управления в настоящее время является одним из самых актуальных направлений современных экономических исследований. Корпорации в Республике Беларусь еще не справляются с ролью ключевого звена нашей экономики. Между тем, корпорация – это важнейший институт современной экономики. В промышленно развитых странах он является неотъемлемым атрибутом системы власти.