Проблемы при организационном проектировании и пути их решения

              Министерство образования и науки  Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет управления

Государственное и муниципальное  управление

 

 

 

 

 

 

Реферат

по дисциплине «Организационное проектирование»

на тему:  ПРОБЛЕМЫ ПРИ ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

Выполнил  студент:

Ахмадеева А.Р.

Группа УГ - 402

 

 

Научный руководитель:

Карпович Арина Павловна

 канд. эк. наук, доцент 

 

 

г. Челябинск  2012 г. 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1. АНАЛИЗ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ 4

2. АНАЛИЗ  МИССИЙ И ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ 9

2.1. РАЗРАБОТКА МИССИИ И ЦЕЛЕЙ  КОМПАНИИ 10

2.2. ОШИБКИ ПРИ ФОРМУЛИРОВКЕ МИССИИ 12

3. АНАЛИЗ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 13

3.1. ТРИ ВАЖНЫХ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ 15

3.2. ПРОБЛЕМНЫЕ МЕСТА 17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Проблема повышения эффективности  бизнеса, да и организаций, во всех сферах российского общества является острой и актуальной. Наше общество продолжает неоправданно расточительно расходовать  природные, экономические и человеческие ресурсы.  По уровню производительности мы по-прежнему отстаем от развитых стран. Говоря о причинах отставания, все склонны винить нашу технологическую  отсталость, несовершенство используемых методов производства. В связи  с этим многие рассматривают дефицит  капитала, необходимого для обновления производственной базы, как ключевое ограничение развития экономики. Но понятие дефицита капитала относительно. Капитала всегда мало для тех, кто  не может обеспечить его эффективное  использование.

Российские руководители, которые ищут решение проблемы низкой эффективности, низкой конкурентоспособности, зачастую неоправданно сужают поле поиска решения материальными технологиями. На самом деле эффективность экономики  и общества в целом определяется совокупностью как материальных, так и информационных, организационно-управленческих технологий, понимаемых как совокупность методов, приемов, используемых для  реализации определенных базовых видов  деятельности.

Каждая фирма уникальна  в своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален. И в  то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки  стратегии поведения и осуществления  стратегического управления.

 

 

 

 

 

1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация  работ — это функция, которую  должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит  в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали  и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом  почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру своих  подразделений, соответствующую общей  структуре предприятия, выбранной  высшим руководством.

«Наилучшая» структура —  это та, которая наилучшим образом  позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней  средой, продуктивно и целесообразно  распределять и направлять усилия своих  сотрудников и, таким образом, удовлетворять  потребности клиентов и достигать  своих целей с высокой эффективностью.

Существует несколько  закономерностей (принципов), зная которые  можно не делать типичных ошибок при  формировании организационной структуры. В статье сделана попытка, систематизировано  изложить эти принципы (см. таб 1)

1. Прежде всего. Определенному типу производства (массовое, крупносерийное/ единичное, мелкосерийное) должен соответствовать определенный тип организационной структуры. Иначе управлять этой деятельностью будет невозможно или крайне затруднительно. Основных типов оргструктур всего три: линейные, функциональные и матричные. Все виды подробно рассмотрены во многих учебниках по теории организации. Остается только добавить, что на практике указанные типы оргструктур в чистом виде не встречаются. В косных бюрократических «монстрах» наряду с постоянно действующими структурными подразделениями есть временные рабочие группы, специально созданные для реализации сложных программ и проектов, и в компаниях, занимающихся исключительно проектной деятельностью, невозможно обойтись без постоянных подразделений, выполняющих стандартные виды работ.

2. Оргструктура создается для достижения определенных целей и может считаться эффективной, если обеспечивает их достижение с наименьшими затратами.

 

Таблица  1 – Принципы формирования/ изменения организационной структуры

Принцип	Пояснение
Соответствие целям	Оргструктура должна строиться  на основе (или с учетом) дерева целей. При этом если недостижение какой-то промежуточной цели не приведет к  недостижению общей цели деятельности, то такая цель признается излишней и должна исключаться из дерева целей.
Комплексность	Отражение в оргструктуре всех этапов производственного цикла. Для этого целесообразно сначала  построить производственную структуру, а затем на ее основе организационную  структуру управления. Предложения  по формированию (изменению) организационной  структуры должны содержать: -описание сути изменений  и расчет экономического эффекта; -предложения по изменению  численности; -предложения изменению  бизнес- процессов (перевод и появление  новых функций); -предложения по изменению  подчинения (линейного, функционального); -указание на бюджет  и источники финансирования; -предложения по изменению  показателей деятельности подразделений; -перечень документов, подлежащих  пересмотру или доработке в  связи с пересмотром организационной структуры (прежде всего регламенты взаимодействия, положения, должностные инструкции). Добросовестная проработка этих вопросов для каждого уровня управления позволит после перехода на новую структуру избежать перебоев, связанных с незакреплением ответственности, «выпадением» функций или нехваткой  ресурсов.
Экономичность	Структура должна обеспечивать достижение поставленных целей с  наименьшими затратами. Поэтому  первое, что можно сделать в  этом направлении - это установить нормы управляемости (т.е. количество непосредственно подчиненных одного руководителя), «нормы вложенности» (т.е. максимально допустимое количество уровней управления начиная от руководителя, непосредственно подчиненного первому лицу компании), и привести структуру в соответствие с ними. Любая должность руководителя считается избыточной, если подчиненных ему сотрудников можно переподчинить вышестоящему руководителю без нарушения норм управляемости. Количество сотрудников  любого подразделения должно быть минимальным  и достаточным для выполнения закрепленных за ним функций без  ущерба качеству работ и при их интенсивности немного выше средней. Не допускается и наличие лишних (избыточных) функций (т.е. не приносящих ценности ни для потребителя, ни для организации) и, следовательно, организационных единиц, их выполняющих.  и т.д.
Эффективность	Оргструктура должна обеспечивать быстрое и качественное принятие управленческих решений. Это означает, что при  её проектировании должны быть обеспечены: -четкое распределение  ролей и зон ответственности,  определение порядка взаимодействия  при выполнении основных бизнес- процессов; -рациональная организация  процессов, а также максимальной  концентрации однородных предметов  труда (информации, документов и  т.п.), однородных работ и операций  в одном месте; -соответствие уровня  управления масштабам решаемых  задач; -эффективное делегирование  функций (наличие определенной  функции на вышестоящем уровне  управления происходит только  при невозможности или экономической  нецелесообразности ее реализации  нижестоящими уровнями управления  или третьими лицами на коммерческой  основе); -максимальное приближение  конкретной функции к её «конечному»  потребителю (внешнему или внутреннему); -выполнение функции подразделением, имеющим для этого достаточный  объем информационных, финансовых, материальных, трудовых ресурсов; -разделение функций исполнения  и контроля исполнения и т.д. Подходы к распределению  функций могут быть разными, однако они в любом случае должны быть формализованы и применяться  ко всем уровням управления и всем подразделениям одинаково
Персональная ответственность	Для каждого уровня управления и каждого подразделения устанавливаются  конкретные цели деятельности, которых  необходимо достичь, и соответствующий  руководитель несет персональную ответственность  за их достижение. Ответственность  за выполнение функции не должна превышать  объем предоставленных полномочий, но и не должна быть меньше этих полномочий
Стабильность и гибкость	Структура должна предусматривать: -сочетание преимуществ  устойчивой, хорошо отлаженной повторяющейся  работы с возможностью создания  временных или постоянно действующих  организационных единиц для ускоренной  реализации сложных программ  и проектов, проведения изменений  и т.д.; -возможности прямого  взаимодействия смежных структурных  подразделений одного уровня  управления  друг с другом по  решению своих задач минуя  вышестоящий уровень. Кроме того, необходимо помнить, что для человека важно постоянство. Поэтому количество изменений оргструктуры одного и того же подразделения целесообразно  ограничить одним- двумя разами в год (кроме экстренных случаев). Иначе о бесперебойном выполнении бизнес- процессов и приемлемом уровне текучести кадров придется забыть.
Прозрачность	Крупные изменения организационной  структуры и численности должны сопровождаться тщательно спланированной информационной поддержкой.

 

Следование изложенным принципам  поможет выстроить оргструктуру, по крайней мере «на твердую четверку». Может быть, не идеально, но она будет  работать, потому что:

• на каждом уровне управления будет понятно, кто и за что отвечает;
• решения будут приниматься именно на том уровне управления, на котором для этого есть вся необходимая информация и полномочия;
• решения будут приниматься и реализовываться быстро, потому что в структуре не будет избыточных звеньев управления и, как следствие, высокооплачиваемых бездельников;
• у руководителя будет именно то (или приблизительно то) количество подчиненных, которыми он в состоянии эффективно управлять;
• решения будут приниматься и реализовываться минимально необходимым для этого объемом ресурсов и т.д.

«Тонкая настройка» организационной  структуры, построенной на основе изложенных принципов, осуществляется по месту, с  учетом «местных» особенностей, самостоятельно или с привлечением консультантов.

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ МИССИЙ И ЦЕЛЕЙ  ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Успех работы организации  в рыночной экономике в первую очередь зависит от правильно  выбранной миссии. Для выбора миссии предприятия необходимо четко представлять круг своих клиентов и их потребности, которые предприятие берется  удовлетворять. Основная общая цель предприятия называется миссией.

Миссия организации - это выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде.

Основными группами людей, чьи  интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при ее предназначении, являются: собственники фирмы; сотрудники фирмы; покупатели продукции фирмы; деловые партнеры фирмы; внешняя среда организации - требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы. При формировании миссии необходимо учитывать интересы всех пяти указанных субъектов, каждый из которых в различных решениях оказывает разное влияние.

Если миссия задает общие  ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к  которым должна стремиться организация, фиксируются в виде целей. То есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить  значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных  отношений; на целях базируется система  мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета  в процессе контроля и оценки результатов  труда отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

Выделяют пять основных черт для определения специфики и  свойств цели:

• Конкретность и измеримость;
• Определенность во времени;
• Адресность, направленность;
• Согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;
• Контролируемость.

Цели и задачи всех уровней  должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Объединенные таким образом  цели и задачи составляют иерархическую  модель, называемую "деревом целей".

Любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе  реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

 

 

2.1. РАЗРАБОТКА МИССИИ  И ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ

 

Начальным этапом работы с  миссией должно являться формирование менеджером собственно понимания целей  и возможностей четкого формулирования миссии организации и проведения связанных с ней pr-мероприятий. При  этом необходимо учитывать следующие  аспекты деятельности организации:

1. Мораль, этика  и ценности. Организация много выигрывает в глазах общества, если не только четко формулирует и доводит до сведения общественности свой этический кодекс, но и периодически дает сигналы, свидетельствующие о том, что этот кодекс компанией неукоснительно соблюдается.

2. Целевые основы  деятельности организации. Очень часто, особенно от начинающих предпринимателей, можно услышать «цель организации - в извлечении прибыли» и т.д. Целевая установка такого рода делает организацию компанией "хищников", чья деятельность не только неинтересна для общества, но и активно им осуждается.

Целевая установка миссии должна, вероятно, заключаться в  определении и четком формулировании общественного смысла существования  и деятельности организации, выявлении  того, что именно несет данная организация  миру, что такое важное для людей  она создает, какую ценность увеличивает.