Проблемы при организационном проектировании и пути их решения

2. Структура и  обеспечивающая деятельность. Структура организации должна стимулировать инициативность и самостоятельность. Для этого желательна автономность подразделений и четко обозначенная ответственность. Необходимо сделать анализ обеспечивающей деятельности. Срывы по организационным причинам разрушительно действуют на моральный климат в коллективе. Вся политика администрации в области взаимодействия структурных звеньев должна исходить из принципа приоритета обслуживаемого над обслуживающим. Пока для российских компаний это на типично, каждое подразделение отвечает за свои показатели и имеет свои «объективные» обстоятельства.

3. Работа с  персоналом. Нельзя рассчитывать на то, что кадровая служба сможет подбирать более активных работников, их надо воспитать. 
Вхождение в организацию должно сопровождаться знакомством с ее философией и ценностями; нужны примеры (образцы поведения), объясняющие чего ждет компания от своих сотрудников. В то же время, нужно зримо показывать какие выгоды, меры социальной поддержки организация готова предоставить своим хорошо работающим сотрудникам. Например, на ЮКОСе 50-тысячным тиражом издавалось «Справочное руководство сотрудника» интересный гибрид телефонного справочника, рекламного буклета и пособия для вновь принятых на работу. Из этого справочника любой сотрудник мог получить массу полезной информации: от производственных показателей любого предприятия компании до порядка получения санаторной путевки.

Каждое обучение в ходе работы сотрудника следует рассматривать  не только как средство повышения  профессиональных навыков, но и как  инструмент пропаганды, закрепляющий желательные нормы поведения. 
Следует заново продумать систему ритуалов и праздников. Так, например на ЮКОСе был разработан праздничный регламент, согласно которому в компании отмечали следующие корпоративные праздники: день рождения компании, день нефтяника, праздник поколений, Новый год, 8 марта. На этих праздниках проводилось награждение сотрудников. Единовременно на всех предприятиях компании проводилось посвящение в молодые нефтяники. 
Большое значение в условиях активной организационной культуры имеет поведение руководителей. Люди скорее усваивают новое через подражание, поэтому желательно, чтобы руководители стали ролевой моделью, демонстрируя новое отношение к делу. Важное значение имеет реакция руководителей на поведение работников в критических ситуациях; нужно давать право на ошибку, а не демонстрировать образцы жесткости.

4. Мотивация. Должна рассматриваться более широко, чем меры по материальному вознаграждению. Хорошо отлаженная система мотивирует не только производственный результат, но и лояльность сотрудников к организации, их заинтересованность в общем успехе.

По современным представлениям система мотивации схожа с  трехуровневой пирамидой, на каждом этаже которой достигаются свои цели. Первый уровень отвечает за денежные выплаты. Это заработная плата и  премиальные выплаты. В этом плане  должна быть полная ясность, иначе изначально закладывается недоверие к действиям  и обещаниям администрации. Не следует  подавать индексацию зарплаты в связи  с инфляцией как повышение. Важное значение имеет выбор показателей для премирование. Они должны быть полезны для организации и в то же время, не превращать премию в простую добавку к зарплате. Поэтому показатели премирования должны подбираться в каждой ситуации свои. 
Денежные выплаты важный мотивирующий фактор, но недостаточный. По данным психологов к своему новому доходу человек привыкает в среднем за квартал, дальше потребности переходят на второй этаж пирамиды, который реализуется через, так называемый, социальный пакет. Ловушка здесь заключается в стандартности подхода. Например, компания оплачивает занятия в плавательном бассейне. Для тех сотрудников, которые не интересуются плаванием, это не срабатывает. В компании Mirantis нашли хорошее решение проблемы, они придумали систему под условным названием «Кафетерий». Идея кафетерия – свободный выбор блюд из ассортимента. Реализуется через возможность выбора социальных льгот на определенную сумму.

На третьем этаже рассматриваемой  пирамиды, человек стремится к  реализации себя как личности, к  возможности творчества. По данным исследования, проведенного в компании Philips, прибавка к жалованию мотивирует на месяц, возможность обучения –  на шесть месяцев, а возможности  карьерного роста – на всем протяжении карьеры. Однако, возможности компании в этом направлении могут быть ограничены, поэтому и здесь требуется  индивидуальный подход. Пример из практики Mirantis. Сотрудник явный лидер, но нет  возможности для роста. В приватной  беседе выяснилось, что он фанат  кофе. Ему предложили организовать в компании кофейный клуб и назначили  президентом. В результате осуществилась  реализация личности, и это было использовано для блага компании, так как благодаря этому клубу  поддерживается неформальное общение  сотрудников на профессиональной основе.

Описание направлений  работы, необходимость индивидуального  творческого подхода к решению  многих задач, показывает, что такую  работу нельзя проводить время от времени, необходима специальная должность или отдел, пользующийся поддержкой первого лица. Очень важно как организуются мероприятия в организации, например, можно направить учится по приказу, а можно на основе анализа возможного карьерного роста, результат будет разным. Поэтому нужно, чтобы за эту работу кто-то отвечал.

Основным показателем  успешности организационной культуры принято считать текучесть кадров, однако этого явно не достаточно. Понять какие ценности компании разделяют  сотрудники, как это соотносится  с тем, что декларирует руководство, позволяет мониторинг организационной  культуры. Он проводится посредством  анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми в  организации, наблюдения за тем как  проходят совещания и публичные  мероприятия. Московское агентство  «Контакт» провело опрос на тему «Корпоративная культура: аудит и  мониторинг» среди 42 российских компаний среднего уровня. Он показал, что 23% компаний проводят исследование корпоративной  культуры раз в три года.

Формируя организационную  культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно, можно лишь создавать условия, в  которых она будет развиваться. Она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 «Наилучшая» структура  — это та, которая наилучшим  образом позволяет организации  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределять и  направлять усилия своих сотрудников  и, таким образом, удовлетворять  потребности клиентов и достигать  своих целей с высокой эффективностью.

Существует несколько  закономерностей (принципов), зная которые  можно не делать типичных ошибок при  формировании организационной структуры.

• Соответствие целям;
• Комплексность;
• Экономичность;
• Эффективность;
• Персональная ответственность;
• Стабильность и гибкость;
• Прозрачность.

Успех работы организации  в рыночной экономике в первую очередь зависит от правильно выбранной миссии. Для выбора миссии предприятия необходимо четко представлять круг своих клиентов и их потребности, которые предприятие берется удовлетворять.

Цели для организации  – являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных  отношений; на целях базируется система  мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета  в процессе контроля и оценки результатов  труда отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

Любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе  реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Начальным этапом работы с  миссией должно являться формирование менеджером собственно понимания целей  и возможностей четкого формулирования миссии организации и проведения связанных с ней pr-мероприятий. При  этом необходимо учитывать следующие  аспекты деятельности организации:

1. Мораль, этика  и ценности;

2. Целевые основы  деятельности организации;

3. Обеспечение  операций;

4. Критерии деятельности;

5. Гармонизация  отношений в обществе;

6. Обеспечение  долгосрочного развития;

8. Брэнд и имидж;

9. Мотивация персонала.

Анализ миссий современных  российских компаний показывает, что  большинство организаций совершают  одни и те же типичные ошибки, которые  приводят к тому, что миссия не выполняет  того предназначения, ради которого собственно и создавалась

В миссии необходимо отразить профиль деятельности компании, ее преимущества в сфере технологий, ее ориентацию на различные группы (отношение к потребителям, отношение  к персоналу, отношение к обществу и отношение к акционерам), ее принципы и ценности. Нельзя утверждать, что в миссии непременно должны содержаться  все перечисленные элементы.

Под организационной  культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи. 

При анализе организационной  культуры следует выяснить:

• насколько сильна культура;

• поддерживает ли культура систему целей организации, формальную структуру и процессы организации;

•   основные элементы культуры (символы, истории, церемонии);

• динамику изменения внутрифирменных  ценностей и стереотипов поведения.

Организационная культура выполняет  три важных функции. Она содействует интеграции, дифференциации и адаптации.

Учитывая объективность  рассмотренных трех проблем (внутренняя устойчивость пассивной культуры, опирающейся  на опыт многих поколений, возрастающая разобщенность субкультур трех основных функциональных групп: руководителей, специалистов и рабочих; особенности  менталитета россиян), можно утверждать, что формирование новой организационной культуры столкнется с высоким сопротивлением среды, осуждением на уровне неформальных взаимодействий и даже с саботажем, активным или пассивным. Вот почему так важно для руководителя понимать долговременность решения поставленной задачи и ее комплексный характер, требующий разработки целого спектра мер, включающих и само устройство организации.

Формируя организационную  культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно, можно лишь создавать условия, в  которых она будет развиваться. Она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

• Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. - Ростов Н/Д: Феникс, 2005. – С. 203.
• Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. – М.: ИНФРА М, 2005. 399 с
• Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., переработ. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – C. 230.
• Гладышев А.Г. Правовые основы местного самоуправления/ А.Г. Гладышев - М.: Юнити, 2003. - С.126.
• Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. – C.76.
• Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова – 3-е изд., переработ. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С. 74
• Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова – 3-е изд., переработ. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – C.75
• Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие/ П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007. – С. 59.
• М.В. Горбунова Проблемы формирования активной организационной культуры. [Электронный ресурс] // Все об организационной культуре. URL: http://leanoffice.ru