Процесс и функции управления. Стили и принципы руководства

Проблема неформальных организаций также свидетельствует  о потребности в интеграции целей  подразделений и направлении  усилий на благо организации в  целом.

Общение. Люди хотят  знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно  скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному  каналу поступления информации –  слухам, сплетням и другой информации, которая либо совсем не поступает  из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности  отдельной личности в психологической  защите и принадлежности, а также  обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Тесное общение  и симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для  того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет  перегородок между столами. Эти  люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращаться к начальству с  просьбой о повышении зарплаты и  улучшении условий работы. На работе люди склонны взаимодействовать  с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.

3. УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ, КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ ФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым  люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций  свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое  описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как  оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

Социальный контроль. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить  к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые  могут произойти в их отделе иди организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют  не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем  оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению  вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у  них работу как раз в тот  момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет  возникать всякий раз, когда члены  группы будут усматривать в переменах  угрозу дальнейшему существованию  своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным  эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя  подчиненных участвовать в принятии решений.

Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает  свое положение, добиваясь власти и  применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это  делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных  различий в средствах, применяемых  лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации  имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и  обычно действует в отведенной ему  конкретной функциональной области. Опора  неформального лидера – признание  его группой. В своих действиях  он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального  лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого  персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной  иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать  лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться  положительной характеристикой, а  в других – наоборот.

Неформальный лидер  имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей  и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.

Управление неформальной организацией. Очень важно, чтобы  руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют  с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Поскольку групповые  эмоции влияют как на задачи, так  и на взаимодействие, они могут  также оказывать влияние и  на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к  повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам  и другим явлениям, которые немаловажны  для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация  создана не по воле руководства и  не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых  больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые  руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация –  это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, – они  есть в каждой организации. Подобно  многим другим факторам, действующим  в области управления, они несут  в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые  неформальные группы могут вести  себя непродуктивно, так, что это  будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут  распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации  будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут  задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым. 
Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными  организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти  потенциальные выгоды. В любом  случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной  или полезной, она существует, и  с ней нужно считаться, даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно  возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение  к руководству.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, –  надо просто уничтожить ее. Сегодняшние  теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:

1. Признать существование  неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет  за собой уничтожение и формальной  организации. Поэтому руководству  следует признать неформальную  организацию, работать с ней  и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения  членов и лидеров неформальных  групп. Развивая эту мысль,  Дэвис пишет: «Каждому руководителю  надлежит знать, кто является  лидером в каждой неформальной  группе и работать с ним,  поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей  организации. Когда неформальный  лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может  подорвать мотивацию и удовлетворенность  выполняемой работой у сотрудников  формальной организации».

3. Перед тем, как  предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное  воздействие на неформальную  организацию.

4. Чтобы ослабить  сопротивление переменам со стороны  неформальной организации, разрешите  группе участвовать в принятии  решений.

5. Быстро выдавайте  точную информацию, тем самым  препятствуя распространению слухов.

Повышение эффективности  формальных групп. Кроме задачи управления неформальными организациями с  целью использования их потенциальных  выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство также  должно повышать эффективность командных  групп и комитетов. Поскольку  эти группы представляют собой намеренно  созданный компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также  и для них. Как и всей организации  в целом, чтобы добиться эффективности  функционирования, группам требуется  планирование, организация, мотивация  и контроль деятельности.

Остановимся на одном  из аспектов функционирования малой  группы, по мнению многих руководителей, самом трудном, а именно – на повышении  эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются  решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства  ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно  эффективным инструментом, где соединяются  талант, опыт и способность генерировать новые идеи. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекомендации относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сначала  рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.

Факторы, влияющие на эффективность групп. Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в  зависимости от влияния следующих  факторов: размера, состава, групповых  норм, сплоченности, конфликтности, статуса  и функциональной роли ее членов.

Размер. Теоретики  управления посвятили много времени  определению идеального размера  группы. Авторы школы административного  управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная  группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить  Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.