Процесс отбора кандидатов на вакантную должность

• прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;
• настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;
• будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.

Немалую помощь в получении четко сформулированных ответов на этом этапе оказывает  анкета кандидата на вакантную должность.

При решении  для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности (последний рассматривается  как индикатор способностей и  добросовестного отношения к  данной работе). Для руководителей  – это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость  с вышестоящим руководством и  подчиненными (данный критерий означает способность человека воспринять культуру и правила, по которым живет коллектив). Заключение по результатам собеседования  пишется в произвольной форме  и передается для ознакомления руководителю подразделения, в котором предстоит  работать выбранному кандидату.

Стадия 4: психологическое диагностирование

Данную  стадию обязательно проходят претенденты  на ключевые должности, для чего приглашаются профессиональные психологи сторонних  организаций (Городского Центра занятости  населения, специализированных консультационных служб).

Для диагностирования сотрудник службы персонала совместно  с психологом подбирают несколько  тестов, выявляющих наиболее важные для  данной должности интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые  качества. Каждая вакансия требует  собственного набора тестов, который  предъявляется всем без исключения кандидатам на данную должность. Обязательно  практически для всех включаются тесты:

• интеллектуальные (общего интеллекта и специальные), в том числе на внимание и память;
• личностные (поведенческие особенности, социальные навыки, способность к адаптации);
• межличностных отношений (коммуникабельность, конфликтность, стиль руководства, лидерство).

По результатам  выявляется степень выраженности трех групп профессиональных качеств, коррелирующих  с успешной трудовой деятельностью:

а) деловые  качества:

ответственность;

стиль принятия решений;

организаторские способности;

инициативность;

целеустремленность, настойчивость;

самостоятельность, решительность;

б) индивидуально-психологические  и личностные качества:

мотивационная направленность;

уровень интеллектуального развития;

эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

память (долговременная, оперативная);

мышление (особенности  мыслительной деятельности, способность  к обучению);

гибкость  общения, стиль межличностного поведения;

в) психофизиологические качества:

выносливость, работоспособность;

простая и  сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).

По результатам  тестирования делается заключение, где  отражаются основные психологические  особенности кандидата, его сильные  и слабые стороны, возможные трудности  адаптации на новом рабочем месте. Заключение передается для ознакомления руководителю подразделения, для которого подбирается сотрудник.

Стадия 5: оценка профессиональной компетентности

Целью этой стадии является непосредственная проверка уровня профессиональных знаний, умений, навыков, соответствия предыдущего  профессионального опыта функциональным обязанностям вакантной должности. Руководитель подразделения, либо сотрудник, уполномоченный руководителем подразделения, в которое направляется кандидат, проводит ее в форме свободной  беседы или специальных вопросов-заданий  по профессиональной деятельности.

Стадия 6: принятие решения о найме на работу

Комиссия  по профессиональному отбору, включающая работника службы персонала, руководителя подразделения, где имеется заявленная вакансия, психолога (при необходимости), тщательно анализирует результаты оценок предыдущих стадий и подготавливает заключение о профессиональной пригодности  кандидатов. Результаты всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые  стадии отбора, сопоставляются между  с собой, и выбирается наиболее подходящий.

Кандидаты извещаются о принятом решении –  приеме одного из них и мотивированном отказе остальным. При этом наиболее перспективные, не прошедшие конкурсного  отбора на данную вакансию, заносятся  в банк данных отдела кадров для  возможного последующего привлечения  к участию в конкурсе на соискание  должностей по другим вакансиям. Материалы, связанные с профессиональной и  психологической оценкой выбранного сотрудника, используются для его адаптации и последующего продвижения в компании.

 

1.5. Прием на работу

 

На данном этапе происходит окончательное  оформление трудовых отношений между  работодателем и наемным работником. Найм персонала является заключительной фазой процесса приема кандидата  на вакантную должность. Он предполагает строгое соблюдение законов Российской Федерации, постановлений Правительства  РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений, и включает ряд следующих стадий.

Оформление  заявления о приеме

Избранный кандидат пишет заявление о приеме на вакантную должность, его непосредственный руководитель визирует заявление и  указывает размер денежного вознаграждения (оклада), после чего оно передается генеральному директору для принятия окончательного решения о найме  работника. При необходимости (в  случае приема на ключевые должности) генеральный директор предварительно беседует с кандидатом лично.

После подписания заявления кандидат получает в службе персонала направление для прохождения  медицинского осмотра. Врач компании на основании представленных нанимающимся работником результатов медицинского осмотра, пройденного в медицинских  учреждениях города, делает заключение о пригодности его для работы в данной должности (Приказ № 90 Министерства здравоохранения "О порядке предварительного и периодического медицинского осмотров работников и медицинских регламентах  допуска к профессии" от 14.03.96). Заверенное врачом компании направление  для прохождения медосмотра возвращается в службу персонала.

Далее кандидат должен пройти собеседование в службе безопасности. На стадии принятия решения о найме кандидата начальнику службы безопасности передаются его паспортные данные для проверки по линии правоохранительных органов. Служба персонала ставится в известность о результатах проверки в устной или письменной форме. Кроме того, на этапе найма работник проходит собеседование с сотрудником службы безопасности. Если его будущие должностные обязанности предполагают доступ к информации, составляющей коммерческую тайну или тайну предприятия, ему предлагается подписать обязательство о неразглашении коммерческой тайны и тайны предприятия.

Каждый  нанимающийся на работу сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности в отделе техники безопасности и  инструктаж по пожарной безопасности в отделе пожарной безопасности, о  чем уполномоченное на это должностное  лицо ставит отметку на заявлении  кандидата и делает соответствующую  запись в специальном журнале.

Заключительное  действие – подписание трудового  договора и издание приказа о  приеме на работу. Нанимающийся работник обязан представить в отдел кадров все документы, предусмотренные действующим законодательством. Сотрудник службы персонала оформляет карточку личного учета, анкету фонда обязательного медицинского страхования, вносит запись о приеме на работу в трудовую книжку нового сотрудника. На этом собственно процедура найма завершается, сотрудник направляется на свое рабочее место и приступает к работе.

 

1.6. Адаптация нового сотрудника.

 

Методы  введения нового работника в профессиональную и социальную среду, а также программу  мероприятий, способствующих быстрому и безболезненному для него и  компании вживанию в коллектив, выбирает руководитель подразделения при помощи менеджера по персоналу; он заполняет Адаптационный лист и несет ответственность за сроки и успех адаптации. В общем виде примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:

• ознакомление с компанией, ее организационными и функциональными особенностями;
• ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка, системой оплаты труда, социальными льготами, должностной инструкцией, другими документами, регламентирующими работу в данной должности;
• беседа с непосредственным руководителем о характере предстоящей работы, должностной соподчиненности, функциональных связях с коллегами внутри подразделения и другими подразделениями;
• представление коллективу и размещение на рабочем месте;
• обучение по специальной программе под руководством непосредственного начальника или более опытного коллеги.

В процессе адаптации следует исключать  ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника  в трудовой ритм коллектива, трудности, связанные с перегрузками, дефицитом  информации.

По мере освоения профессиональных функций  у нового сотрудника растут потребности  в реализации своих способностей, в причастности к решению проблем, стоящих перед подразделением. На этом этапе адаптации следует  привлекать работника к обсуждению проблем и процессу разработки альтернативных решений, смелее передавать ему полномочия и ответственность, способствовать развитию творческой активности.

Успешность  адаптации зависит также от системы  трудовой мотивации, объективной оценки труда, перспективы трудовой карьеры. Непосредственный руководитель совместно  со службой персонала анализирует  результаты деятельности нового сотрудника в адаптационный период и, в зависимости  от ее успешности, выдвигает предложение  о его завершении.

 

 

Заключение.

 

Основной задачей при найме  персонала на работу является удовлетворения спроса на работников в качественном и количественном отношении. Задачей  набора кадров является процесс, который  включает общий анализ потребности  в кадрах; точное определение кто  нужен организации; определение  источников поступление кандидата  и выбор методик отбора.

При отборе кандидатов на вакантные  должности выясняются их деловые  способности. В это входит некоторые  качества, такие как опыт, отношение  и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт приобретенный на занимаемой должности  и его трудовые успехи. На некоторые  работы требуется физическая сила а, следовательно здоровье. Далее играет важную роль его возраст и семейное положение. Семейный человек характеризуется  лучше чем холостяк, а слишком  молодые или старые должны подвергаться более тщательной проверки. Окончательное  решение при отборе обычно формируется  заранее, и на каждом из этапов отсеиваются  некоторое количество кандидатов.

 В начале с кандидатом  проходят беседу в отделе кадров,  при котором определяется образование  и внешний вид.

 На следующем этапе заполняются  документы определенного образца,  в этих документах задаются  вопросы о качествах претендента.

Потом происходит собеседование в  форме вопросов и ответов. Во время  беседы нельзя провоцировать кандидата  повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и  поведением. Во время беседы не задаются вопросы  являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшим кандидат направляется на тестирование, которое проверяет  эффективность выполнения данной ему  работы.  В последствии проводится проверка рекомендаций и отзывов  с его предыдущей работы, проверяется  его образование и в некоторых  случаях проводится медицинский  осмотр, после чего принимают решения  о приеме на работу.

Эффективные предприятия предпочитают осуществить отбор на вакантные  должности из числа своих кадровых работников, а уже потом – рассматривать  кандидатов извне. Более точные решения  при отборе принимаются в случае, если менеджер по персоналу, и будущий  начальник работника принимают  решение в вынесении решения. Использование большего количества методов сбора информации для  принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

Хорошее выполнение работы по найму  персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей  удовлетворенностью работников службой  и, как результат, большей эффективностью предприятия.  

Список  использованной литературы.

 

1.   Кибанов А.Я. Управление  персоналом организации: Учебник.  – М.: ИНФРА-М, 2004г.

2. Федосеев В.Н., Ларионов В.Г., Капустин С.Н. Управление персоналом: учебное пособие – М.: МГОУПБ, 2002г.

3. www.Kadrovik.ru – Электронная версия Журнал "Справочник по управлению персоналом", №4, апрель 2002г.