Процесс принятия решений в организации

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.⁵

Предпочтение способа  организации выработки УР зависит  от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера  задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей  принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения  УР делятся на:

а) ситуационные, связанные  с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные  с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и  периодические, вытекающие из периодичности  воспроизводственных процессов  в системе (например, сезонности сельскохозяйственного  производства, сплава леса по рекам, геологических  работ).

Важным классификационным  подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых  моделей и методов, ленточных  графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные  с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов  в системе.⁶

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несёт  на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.⁷

Перечисленные виды решений  принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы  менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

 

1.2. Классификация и методы принятия решений

 

В качестве признаков  классификации решений рассматриваются:

1 - источник появления  необходимости принятия решения,

2 - степень воздействия  на объект и сроки действия,

3 - порядок принятия,

4 - способ фиксации,

5 - степень повторяемости,

6 - содержание,

7 - поле принятия,

8 - степень регламентации,

9 - система оценки эффективности,

10 - стили принятия решения.

1. По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию.

Инициативные решения принимаются, как правило, отдельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Это не значит, что с инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, принятых на высшем уровне.

Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением.

2. По степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, которые в свою очередь делятся:

- На решения, относящиеся к существующим условиям производства или коммерции;

- Решения предпринимательского  характера, касающиеся Расширения  сферы деятельности и попыток  организации ^ новых предприятий;

- Решения широкого, общего  характера, задача которых обеспечить возможность видоизменить стратегию, тактику, организационную форму и цели, когда это потребует достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.

3. В зависимости от порядка принятия решения могут быть индивидуальными, коллективными или коллегиальными.

Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами.

Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от регламента, установленного для данной процедуры.

Коллективный порядок  позволяет в окончательном решении  учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное. Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномоченных для этого коллективом.

4. По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Приказ - это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа - распоряжение - регламентирует более частные вопросы и может существовать в некоторых случаях в устной форме.

Устная форма решения используется также в чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом. Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.

5. По степени повторяемости (новизны) решения делятся на следующие группы: традиционные (запрограммированные) и оригинальные (незапрограммированные).

Традиционные решения, в отличие от оригинальных решений  не требуют дополнительного сбора  информации, аналитической и исследовательской  работы, т.е. принимаются по трафарету. Как правило, запрограммированные решения составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления

6. По содержанию решения делятся на имеющие количественные характеристики и не имеющие количественных характеристик.

Решения, имеющие количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровень рентабельности, вложение определенных средств в маркетинговые исследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопоставить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.

Решения, которые не имеют  количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения. Оценка качества этих решений также носит во многом субъективный характер; такие решения могут быть использованы в практике других руководителей с большим трудом.

7. В зависимости от  поля принятия (функции управления), решения делятся на экономические, организационные, социальные и технические.

8. По степени регламентации решения делятся на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

Директивные (нормативные) решения требуют обязательного выполнения, не предполагающего никакой инициативы. Нормативные решения устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами организации и конкретными вариантами решения: например, определение величин учебной группы в зависимости от наличного аудиторного фонда учебного заведения.

Ориентирующие решения определяют возможную деятельность сотрудников организации в настоящем или будущем при наступлении определенных обстоятельств.

Рекомендующие решения обозначают возможные направления деятельности подчиненных, не предоставляя им конкретной схемы действий.

9. В зависимости от системы оценки эффективности различают однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главного» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).

Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т.п.).

Можно назвать и другие принципы классификации, предлагаемые разными авторами: одно- и многоцелевые, инновационные и традиционные, детерминированные и вероятностные и т.п.

10. В настоящее время  в литературе на основе большого  фактического материала сформулированы  наиболее общие классификации стиля принятия решения по трем параметрам:

• по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора;
• по степени участия подчиненных в процессе принятия решений;
• по уровням организации управленческих решений.

По первому параметру  выделяются пять типов принятия Решения: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.

Инертный стиль характеризуется тем, что процесс поиска вариантов решения протекает очень медленно и, как правило, такие идеи вторичны и неиннова ционны, а расходы на их обоснование и критику значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов.

Осторожный стиль характеризуется тем, что при рассмотрении альтернатив большие усилия прилагаются к сбору необходимой информации и достаточно критично, хотя и более энергично, чем в предыдущем варианте, оцениваются все альтернативы.

Уравновешенный стиль отличается высокой активностью лица, принимающего решения, по поиску альтернатив; более серьезное внимание уделяется сравнению альтернатив. Усилия на первом и втором этапах распределяются примерно одинаково.

Рискованный стиль отличается более высокой интенсивностью на этапе поиска альтернатив, чем на этапе их оценки. При этом пристальное внимание уделяется преимуществам, а не недостаткам и потерям. Этот стиль позволяет достичь в некоторых случаях значительного эффекта, однако содержит и высокую долю риска.

Импульсивный стиль отличается тем, что изобретение альтернатив и по времени, и по интенсивности намного превышает время, затраченное на их оценку, в связи с чем решение носит излишне субъективный и рискованный характер.

 

 

ГЛАВА 2. Принятие и реализация управленческих решений

2.2. Структура принятия управленческого решения

 

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его  структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1⁸.

Рис. 1. Четко структурированное решение⁹

По прогнозируемым пакетам  данных D могут быть рассчитаны для  альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности  риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное  решение представлено на рис. 2.  

Рис. 2. Слабо структурированное решение

 

Принятое решение оказывает  воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно  рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно  уточнен и индивидуализирован (табл. 1, представлена ниже).

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

• подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
• процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
• ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;