Процесс принятия решений в организации

Конечно, задача оценки альтернатив  в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Hо в ней имеется одно существенное предположение - что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Оценка альтернатив.

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении  необходима определенная предварительная  оценка.

Признание того факта, что  альтернативы следует оценивать  многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

Т.е. только после составления  списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

При оценке возможных  решений руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

 

Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

 

Реализация.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения  на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.

Шансы на эффективную  реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и  искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Обратная связь.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после  того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления  и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.

Обратная связь –  поступление данных о том, что  происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации  еще не нанесено значительного ущерба.

При принятии решений  необходимо учитывать еще целый  ряд разнообразных факторов, как  личностные оценки руководителя, уровень  риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие  ограничения, отрицательные последствия  и взаимозависимость решений.

 

Ошибки процесса принятия решений.

Почему одно решение  привело к ожидаемому результату, а другое нет?

Возможно в последнем  случае в процессе его принятия была допущена одна или несколько ошибок, к наиболее распространенным из которых  относятся следующие:

• было принято так называемое одностороннее решение;
• принятое решение было обусловлено эмоциями;
• отсутствовал системный подход к принятию решения;
• при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;
• рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;
• при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;
• при принятии решений была допущена поспешность;
• неправильно были истолкованы факты;
• решение было принято импульсивно.¹⁵

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения  построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются  решения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анализируя данный исследуемый  материал, можно сделать следующие  выводы:

1. Принятие решений  является основой составляющей  любой управленческой деятельности. Решение может рассматриваться как конечный результат управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к проявлению этого конечного результата. Данный процесс включает много различных элементов, но в нем непременно присутствуют такие составляющие, как проблемы, цели и задачи, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

2. Принятие управленческого  решения находится под воздействием  различных факторов:

- объективный фактор, включающий внешнее окружение  организации (микро и макросреда) и внутренние условия (ресурсы, структура организации и коммуникации);

- субъективный фактор, включающий инновационные способности,  аналитический склад ума, психические  процессы, состояния и свойства;

- фактор среды, основными  характеристиками которой выступают определенность, риск, неопределенность, конфликтность.

3. Каждое управленческое  решение имеет свой конкретный  результат, поэтому целью управленческой  деятельности является нахождение  таких форм, методов, средств и  инструментов, которые могли бы  способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

4. Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки  и принятия на ее основе  управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

5. Вся ответственность  за принятое решение возлагается  на руководителя, управленца. Решение  может приниматься на различных  уровнях управления, руководитель  может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

6. Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.

7. Сейчас необходимо  рассматривать процесс принятия  решений как процедуру, главными  участниками которой являются  руководитель и аналитики. Именно  человеческие, а не математические  или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2002. – 257с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика,2007. – 384с.
3. Виханский О.С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика., 2004. – 291с.
4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2007. – 329с.
5. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 2004.- 198с.
6. Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений, М. 1999.- 218с.
7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ. 2009. – 651с.
8. Титова Н.Л., Балаева О.Н. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений в высших учебных заведениях: схема исследования // Университетское управление. - 2004. - № 5-6(33). - С. 143-151.
9. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”». 2004. – 198с.
10. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2006. – 354с.
11. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2005. – 398с.
12. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004.- 298с.

 

¹ Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 58.

² Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003. С.67.

³ Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.С. 102.

⁴ Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 2002.С. 67.

⁵ Лебедев О.Т. Основы менеджмента. СПб: Издательский дом МиМ, 2003. С. 37.

⁶ Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: Интел-синтез, 2001. С. 39.

⁷ Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Банки и биржи, 2001. С. 89.

⁸ Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 2004. С. 63.

⁹ Составлено по: Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2003. С. 90

¹⁰ Составлено по: Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. . М.: Интел-синтез, 2001. С.68.

¹¹ Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. . Москва-Екатеринбург: ЗАО «Ява». 2003. С. 39.

¹² Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2004. С. 80.

¹³ Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Юнити, 2003. С. 39.

¹⁴Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. 2002. №8. С.11.

¹⁵ Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Интел-Синтез, 2003. С.148.