Процесс принятия решений в организации

Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного  холдинга, далеко не всегда могут предложить серьезную стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что  уровень принятие стратегических решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения холдинга.

Акционеры и высшие менеджеры  по-разному смотрят на одни те же решения. Собственники чаще тяготеют к  финансовым и иным решениям, ведущим  к росту текущей прибыльности компании и повышению рыночной цены акций, тогда как менеджеры стремятся  принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей.

В результате борьбы долей  капитала принимаются решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации как единого  целого. Правильное стратегическое решение  для какой-либо организационной  единицы обычно не является таковым  для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция  координации и функция выработки  стратегии.

Налицо противоречие. Его  разрешение в большей мере зависит  от профессионализма менеджера, его  умения работать с акционерами. В  результате, как правило, принимаются  стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно-рациональными, в худшем – политическими.

Таким образом, снять все  противоречия, связанные со стратегическими  решениями, можно только пересмотрев  сами типы принимаемых решений. Каждый из них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть  упомянутых противоречий.

В условиях ограниченного  выбора наиболее подходящим для фирмы  представляется неожиданное для субъектов внешней среды стратегическое решение. Оно позволяет:

-учесть асимметричность информации;

-выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями "рациональности" и "политичности", стремясь предвидеть решения конкурента;

-парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими же категориями;

-не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).

Организационные изменения  в конечном итоге формируют профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей.

 
2.3.3. Особенности реализации  управленческого решения

Распорядительство – это прямое руководство. Косвенное руководство - это рефлексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда. Например, в распорядительной деятельности мастера преобладают поручения в виде цели, а в поручениях, поступающих из правительственных и других вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий и организаций, – чаще всего в виде «деятельности».

Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок в цехе», «Усилить борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и т.д. В данном случае исполнитель сам может  определить, нужно ли вообще выполнять  работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких поручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвигаться им на второй план. Очень хорошо действует практика ступенчатых поручений, которая повышает производительность на 8 -12%.

Например, кооператив или малое предприятие строит дом. Текущее задание есть. Но вот если бы рабочие получали задание ежедневно, т.е. ступенчато, то производительность резко бы возросла. Наблюдения показали, что, если работа дается ежедневно на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый режим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения со ступенчатой целью при организации труда людей, труд которых не поддается нормированию, привело бы к лучшему использованию рабочего времени и дало бы определенный экономический эффект. Большое количество поручений с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется с запланированными результатами. При этом чем выше организационный уровень тем больше приведенный принцип управления не соблюдается в распорядительной деятельности.

Исследование распорядительной деятельности показало, что получение  неформализованной задачей (из-за своей  неопределенности и невозможности  подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

Во многих случаях препятствием к увеличению доли поручений с  формализованной задачей является неумение руководителей переформулировать неформализованные задачи в формализованные.

Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет  распорядительный характер (оно требует  что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения  имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвинуто им на второй план.

Таким образом, формализованное  поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных поручений над неформализованными.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК» И ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 
3.1 Общая характеристика ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» 
 
ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк", один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года. 
 
По итогам 2009 (МСФО) года активы банка составили 96 476 млрд. рублей, капитал – 26 832 млрд. рублей, кредитный портфель – 67 416 млрд. рублей. Чистая прибыль по итогам 2009 года составила 5 179 млрд. рублей. 
 
По состоянию на 31 декабря 2009 года доля «Хоум Кредит» на рынке товарного кредитования составила 28%, доля на рынке кредитных карт – 8,5%. Региональная сеть Банка состоит 82 представительств, 181 офисов и 6 филиалов на территории России. Продукты Банка представлены в 32 тыс. точках продаж. Клиентами Банка являются более 17 млн. человек. 
 
Банк успешно вышел на рынок депозитов для физических лиц. За 2009 год депозитная база банка увеличилась в 9 раз – с 810 млн. руб. на конец 2008 года до 7 млрд. руб. Банк входит в систему страхования вкладов под номером 170 в реестре банков-участников системы страхования вкладов. 
 
Банк активно работает с текущими счетами, дебетовыми картами, активно развивает собственную сеть банкоматов, состоящую сегодня из 250 банкоматов. 
 
Основа работы Банка в России – принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству. В Банке принят Кодекс ответственного кредитования. 
 
В ноябре 2009 года вклад «Хоум Кредит» в развитие финансового сектора России был отмечен наградой в рамках V торжественной церемонии вручения Национальной банковской премии. Победу в номинации «Лидер в области кредитования населения» Банку «Хоум Кредит» присудило жюри, в состав которого вошли представители банковской отрасли России, профильных комитетов Государственной Думы и Совета Федерации. 
 
Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и Московской международной валютной биржи. 
 
Аудит Банка по международным стандартам финансовой отчетности проводит компания KPMG. Аудит по российским стандартам финансовой отчетности проводит ООО «Финансовые и бухгалтерские консультанты». 
 
Банк "Хоум Кредит" является членом Группы "Хоум Кредит" (Home Credit Group). Компании Группы "Хоум Кредит" осуществляют свою деятельность на финансовых рынках Центральной и Восточной Европы, а также Центральной Азии и Дальнего Востока. Общий объем выданных Группой кредитов на конец 2007 года составил 3,3 млрд евро. Группа "Хоум Кредит" является одним из лидеров на рынках потребительского кредитования Чешской Республики (с 1997 года), Словацкой Республики (с 1999 года), Российской Федерации (с 2002 года) и Республики Казахстан (с декабря 2005 года). В 2006 году Группа "Хоум Кредит" вышла также на рынки Украины, Беларуси, в декабре 2007 года - на рынок Китая.  
 
Группа "Хоум Кредит" является членом группы компаний PPF, основанной в 1991 году и занимающейся страхованием и потребительским кредитованием, а также оказывающей комплексные услуги по управлению активами. За 17 лет своей деятельности группа компаний PPF стала ведущим международным финансовым инвестором, управляющим активами объемом около 8.8 млрд. евро на 30 июня 2008 года. 
 
Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и Московской международной валютной биржи.  
 
Аудит Банка по международным стандартам финансовой отчетности проводит компания KPMG. Аудит по российским стандартам финансовой отчетности проводит ООО "Финансовые и бухгалтерские консультанты".  
 
Банк входит в систему страхования вкладов под номером 170 в реестре банков-участников системы страхования вкладов.  
 
Home Credit - зарегистрированный знак обслуживания ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк". Лицензия Банка России № 316 от 31 марта 2003 года. 
 
Высшим органом банка является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка. 
 
Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития. 
 
Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов. 
 
Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления банка. При правлении банка обычно создаются кредитный комитет и ревизионная комиссия. 
 
В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд (превышающих установленные лимиты); рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием, ведением трастовых операций. 
 
Ревизионная комиссия избирается общим собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка.[17, c. 214] 
 
В целях обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией). 
 
В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства. 
 
Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБ РФ. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего. 
 
Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, расположенным вне места его нахождения, не обладающим правами юридического лица и не имеющим самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского счета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывается текущий счет.

3.2 ОПЫТ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В БАНКЕ 
Современному человеку, в общем, и руководителю кредитной организации, в частности, ежедневно приходится принимать решения, которые оказывают в той или иной степени влияние на жизнь окружающих их людей (предоставление банком кредита клиенту, расчёт налоговым инспектором налоговых платежей, планирование финансовой деятельности компании и т.п.)  
 
Сегодня большинство решений (около 90%) принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется стандартная принятая в банке модель с внесением необходимых корректировок. Тем не менее, достаточно часто имеют место нетипичные решения, которые могут носить разовый характер, однако требуют особенного подхода в силу своей новизны и индивидуальности. Виды принятия решений можно сформулировать следующим образом: 
 
-Стандартные. Они принимаются по многократно отработанному механизму и не требуют принципиально новых подходов к решению проблем.  
 
-Селективные. Свобода действий проявляется в установленных руководством банка рамках.  
 
-Адаптационные. При принятии решения формируется новый подход на основе сформулированных и проверенных ранее подходах.  
 
-Инновационный. Принимаемые решения не имели ранее аналогов и требуют нестандартного подхода.  
 
  К сожалению, в  Банке  служба  менеджмента  практически  не  развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо  субъективно.  Обратная  связь  – контроль  за  выполнением  решений  практически отсутствует.  Но,  как   ни странно,   чаще   всего   принятие   правильного   управленческого   решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и, вне зависимости от  знаний принимающих решение,  проходит  через  все  три  стадии,  но  гораздо  более сложным путем. Вот реальная ситуация,  наглядно  демонстрирующая  технологию принятия решения. 
 
  В банке  сложилась  очень  запутанная  процедура отправки клиентских платежей электронной почтой. На самом деле,  электронная связь  с Центральным  Банком   только   начала   внедряться.   Методических рекомендаций со стороны ЦБ России также не существовало. Банк  участвовал  в эксперименте. В то же время, использование технологии  электронных  платежей сулило  серьезные преимущества по  скорости  прохождения платежей  клиентов  банка.   Ситуация   усложнялась   тем,  что   у   банка   было    несколько корреспондентских счетов в других коммерческих банках.  Принятие  решения  о направлении средств клиентов и контроль за состоянием корсчетов  возлагались на Управляющего банком, который был занят и другими проблемами. 
 
Налицо – проблема, ее непонимание  со  стороны  руководства  и  полное отсутствие   готовых   вариантов   решения.   В   технологическом   процессе участвовали четыре звена: операционисты-кассиры, принимающие  клиентские платежи,  заведующий кассой,   старший операционист-кассир и Управляющий. Цепочка принятия решения была  сильно  запутана  и не поддавалась формализации. 
 
  Как часто и бывает,  признание  проблемы  произошло  на  эмоциональном уровне руководителем, когда возникла очередная нештатная ситуация.  В банке не было менеджера – тогда  это  было  не  принято,  решать  проблему  самому руководителю было достаточно трудно, поэтому проблему «перевесили» на  отдел автоматизации. 
 
  Отдел автоматизации в силу  своих  профессиональных  качеств  выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был  осуществлен сбор  всей информации, касающейся данной  проблемы,  проанализированы  пути  выхода  из нее, были изучены  методы,  использованные  другими банками  –  участниками эксперимента. В результате, на стол руководителя легли  несколько  вариантов решения проблемы. К чести руководителя, он не  стал  принимать  единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, связанных с  данной  проблемой. 
 
   На совместном совещании (почти  метод  экспертной  оценки)  было  выработано приемлемое для всех решение. 
 
Отдел автоматизации разработал необходимое программное  обеспечение  и началась обкатка принятого решения.  Через  месяц,  на  уровне руководства, вернулись  к  данной  проблеме,  решение  было  откорректировано  с   учетом наработанного опыта. В  результате  были  разработаны документы,  полностью описывающие  технологический  процесс:   «Регламент   обработки   клиентских платежей» и Инструкции для каждого звена обработки. 
 
Сейчас данный механизм функционирует  без  сбоев,  не  требуя  к  себе никакого  внимания  руководства.  Только  после  выработки  решения удалось задуматься о технологии его принятия. Четко прослеживаются  все  три  стадии принятия   управленческого   решения,   и   если   бы   в  банке    работал квалифицированный  менеджер,  удалось  бы  избежать   многих   проблем   при разработке решения, путь пройденный интуитивно был бы значительно короче.

 
3.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУР РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 
 
Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой. 
 
Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие: 
 
1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации; 
 
2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным; 
 
3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу; 
 
4. Решения нельзя переносить; 
 
5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить; 
 
6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества; 
 
7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений; 
 
8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях; 
 
Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение. 
 
Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов: 
 
1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время. 
 
Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений. 
 
2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов. 
 
3) Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным. 
 
4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение. 
 
5) Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты. 
 
Для облегчения ориентации в проблемной ситуации необходимо ответить сначала на несколько вопросов. 
 
1. Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении? 
 
2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива? 
 
3. Ясна ли последовательность шагов в решении? 
 
Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. 
 
Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании. 
 
4. Это реально существующая или надуманная проблема? 
 
5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми? 
 
Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры. 
 
6. Что произойдет, если решение не принимать? 
 
К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого. 
 
Таким образом, каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.