Процесс принятия решения

Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.

Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.

Количественные  методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций.

К количественным методам относятся:

Анализ  временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в  прошлом дает достаточно хорошее  приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.

Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем  одной переменной. Казуальное моделирование  – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.

Качественные  методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует 4 наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – “мозговой штурм”.

Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий  сбыта очень ценно, так как  они имеют дело непосредственно  с конечными потребителями и  знают их потребности.

Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

Метод экспертных оценок. Он представляет собой  процедуру, позволяющую группу экспертов  приходить к согласию. По данному  методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление как процесс принятия  управленческих решений

 

А.К. Казанцев, В.И. Подлесных и Л.С. Серова[7] рассматривают управление и как  совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых  иерархических ступенях, при любых  особенностях производства, откуда следует качественная однородность управления на любых уровнях.

По  их мнению, вся огромная, сложная, разноплановая  “совокупность управленческих действий – на любом уровне и в любой  системе – может быть сведена  к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления:

· принятие управленческого решения;

· реализация принятого решения;

· контроль”.

Практически все исследователи полностью  разделяют такое мнение о составе  управленческого цикла, однако, применительно лишь к технологии управления, которую не связывают с его сущностью, а значит и с функциями. В таблице 1 предлагается один из вариантов классификации функций управления.

Таблица 1 – Классификация функций управления

Стадии управления	Функции управления
Принятие управленческого  решения	Прогнозирование
	Планирование
Реализация  принятого решения	Организация
	Координация и  регулирование
	Активизация и  стимулирование
Контроль	Учет
	Анализ

 

По  мнению коллектива авторов под руководством д.э.н., профессора

А.Г. Поршнева, д.э.н., профессора З.П. Румянцевой, д.э.н., профессора Н.А.

Саломатина[12] “выполнение функций управления всегда требует

определенных  затрат времени и сил, в результате которых управляемый

объект  приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет

основное  содержание понятия “процесс управления”. Чаще всего под ним

понимается  определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются  друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на “входе” в продукцию или услуги на “выходе” системы”.

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер

процесса, осуществляемого аппаратом управления организацией, а также его связь  с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.

Наряду  с этим в литературе широко используется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого  момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как “совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений”[14].

Схематически этот подход отражен на рисунке 1, где производственный процесс представлен в виде “черного ящика” с “входами” и “выходами”, ауправленческий процесс рассматривает в составе 3 блоков: М – моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; П – разработка и принятие управленческих решений; В – организация выполнения принятых решений.

Между этими двумя подходам к определению  сущности процесса

управления  нет противоречий, они дополняют  друг друга, образуя

непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений,

связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое  количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.

Процесс принятия решений – это достаточно длительный и трудный

процесс. Г. Саймон выделяет в нем три этапа: “поиск информации, поиск и

нахождение  альтернатив и выбор лучшей альтернативы. На первом этапе

собирается  вся доступная на момент принятия решения информация:

фактические данные, мнение экспертов. Там, где это  возможно, строятся

математические  модели; проводятся социологические  опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение.

Второй  этап связан с определение того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации, т.е. с определением вариантов решений (альтернатив). И  уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (вариантов) решения”[7].

Рис. 1 – Процесс принятия управленческих решений

 

Следует отметить, что термин “принятие  решений” не является чисто

экономическим. Он встречается во многих дисциплинах:

ü в  когнитивной психологии: психологи давно изучают особенности человеческой системы переработки информации; рассматривают гипотезы о том, как влияет организация человеческой памяти на процесс принятия решений; стремятся экспериментально определить границы человеческих возможностей в задачах выбора;

ü в  политологии одним из главных  объектов изучения является механизм принятия лидерами политических решений;

ü в  научном направлении “исследование  операций” является одним из основополагающих;

ü в  прикладной математике ставятся и решаются задачи обоснования свойств функции полезности в зависимости от тех или иных условий, накладываемых на правила выбора;

ü в  информатике и вычислительной технике;

ü в  кибернетике;

ü в  биологии и т.д.

Для подавляющего большинства решений  нельзя точно рассчитать и

оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения  приведет к наилучшему результату. Однако такое предположение может  оказаться ошибочным, потому что  никто не может заглянуть в  будущее и знать все наверняка.

Поэтому человеческие решения являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом исследования. На практике индивидуальные задачи принятия решений весьма распространены в обществе (фирмы, компании, банки). Несмотря на

существование коллегий, правлений и советов, обычно есть центральная

фигура  – лицо, принимающее решения –  определяющая курс, тактику и

стратегию действий на предстоящий период.

Способность руководства организацией принимать  экономически

обоснованные  перспективные решения на микроэкономическом уровне очень важна как для предприятий, так и для государства в целом. Изыскание резервов повышения эффективности работы организаций их руководством позволит не только улучшить финансовое положение, повысить финансовую устойчивость микроструктур, но и будет способствовать оздоровлению экономики страны, налаживанию механизма государственного финансового управления, бюджетного финансирования и преодолению кризисных явлений.

Для того чтобы сохранять и повышать финансовую устойчивость,

руководству необходимо оценивать работу организации в перспективе и

принимать решения с точки зрения их влияния  на возможные изменения в

будущем.

Каждый  метод (как процесс) разработки и  принятия управленческих

решений основан на использовании специально разработанных моделей

(явлений). Каждая модель должна периодически  проверяться на

достоверность, точность и эффективность. Основная задача каждой модели - облегчить какую-либо деятельность за счет формализации ряда процессов, входящих в данную деятельность.

 

 

 

 

4. Процесс принятия решения.

 

 

Подготовке, принятию и реализации решений как  процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых  приемов и способов достижения цели организации.

Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На  первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения[6].

На  втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На  третьем этапе диагностируется  выявленная проблема. На основе поступающей  информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Как правило, выявляются группы проблем, и  руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На  четвертом этапе успешное решение  проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На  пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный  результат работы на пятом этапе  — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение  поданной проблеме.

На  шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция[13]. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.