Процесс принятия управленческих решений

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствия возникновения проблемы, то есть, каким образом проблема возникла. Стоит рассмотреть подробнее источники возникновения проблемы. Источники возникновения проблемы могут быть внешними и внутренними. Очень важно выявить сам «корень» проблемы, так как иногда решение находится на поверхности, но оно является ложным. В таком случае риск возникновения данной проблемы вновь достаточно велик;

 - воздействие проблемы на организацию, то есть, каким образом проблема была устранена и какие последствия способы ее устранения оказали на организацию в целом. Если возможно, стоит рассмотреть, какое воздействие оказали последствия возникновения проблемы на каждое подразделение в частности. Если организация небольшая, например, мелкое оптовое или розничное предприятие, то стоит рассмотреть, какое последствие оказало решение проблемы на каждого отдельно сотрудника, начиная от директора и заканчивая обслуживающим персоналом;

- срочность разрешения проблемы и ограничения во времени. Становится очевидным, что некоторые проблемы настолько значительны, что если их не разрешить в конкретный момент времени, то они могут повлечь за собой серьезные последствия.

- мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

- возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

 

2.2 Формирование модели процесса принятия управленческого решения

 

Процесс подготовки начинают с чёткого определения ситуации принятия решения.

Правильно поставленная задача – это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Эксперты сферы услуг и торговли должны, прежде всего, ориентироваться на налаживание процесса решения с максимально ровным течением, потому что их действия непосредственно связанны с клиентами и их реакциями.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая группа. В эту команду могут входить менеджеры всех звеньев, работники персонала, которые непосредственно вовлечены в ситуацию, а также приглашенные специалисты, сталкивающиеся с подобными обстоятельствами.

Одна из основных задач аналитической группы – чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно с лицом, принимающим решение (ЛПР).

Далее, производится подбор экспертов первого и второго уровней, формирование экспертных комиссий.

Психология выработки и принятия управленческих решений на уровне предприятий, компаний, фирм, организаций сферы услуг зависит от следующих факторов:

Степень участия лиц, принимающих решения, во владении и распоряжении собственностью, имуществом организации (полновластный единоличный собственник, обладатель основной доли капитала — контрольного пакета, мажоритарный акционер, миноритарный акционер, не обладающий правами собственности). Как правило, чем большей полнотой прав собственности обладает субъект принятия управленческих решений, тем больше он заботится об экономической эффективности намечаемых действий для организации при ограниченном риске.

Полномочия управления организацией, которыми обладает лицо, принимающее решение (председатель совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор, топ-менеджер, менеджер). Чем выше занимаемая управленческая должность и круг полномочий, тем в большей мере творцы решений заботятся об их влиянии на собственный престиж, карьеру, устойчивость своего положения как руководителя.

Величина и характер личных и групповых выгод (в виде денежных доходов, материальных и духовных благ, укрепления своего положения в организации, получения преимуществ перед внутренними и внешними конкурентами), которые способны принести принимаемые решения инициировавшему их лицу.

Стремление к всемерному снижению ожидаемых неприятностей, способных возникнуть для лица, принимающего решение, в случае выбора им соответствующего варианта. Как правило, «осторожные» решения на уровне организации получают предпочтение перед потенциально более эффективными, но таящими угрозы для лиц, принимающих решения.

Выведение на первый план таких критериев предпочтительности вариантов действий, как рост прибыли, стоимости (имущественного комплекса, бизнеса в целом), масштабов организации, ее финансовых активов в стране и за рубежом, включая их скрытые формы.

В числе весьма значимых факторов, которые надлежит принимать во внимание в процессе подготовки и принятия управленческого решения, выделим ожидаемую реакцию на него намечаемых участников, исполнителей подготавливаемого решения, лиц, затрагиваемых действием решения.

Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.

Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.

Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели.

Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Существуют определенные ограничения в сфере услуг и торговли даже в рамках эталонных ситуаций [4, c.34-36]:

- существующие технологии;

- ограниченные объемы финансирования;

- производственные мощности;

- ограниченность материально-технических ресурсов и квалифицированного состава;

- месторасположение;

- конкурентные преимущества;

- низкий уровень развития управления качеством в процессе производства;

- недостатки оперативного управления производством;

- комплексность и многоаспектность проблем управления.

Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет или она кардинально меняется с учетом ограничений, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.

В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Разделы обзора [9, c.10-13]:

1. стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей;

2. механизмы выполнения соответствующих решений;

3. контроль за исполнением решений;

4. сопровождение хода их реализации;

5. эффективность принятых ранее решений;

6. эффективность их выполнения.

В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических решений.

Анализ ситуации. Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

- слабых и сильных сторон;

- опасностей и рисков;

- перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа – более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия решений в сфере услуг и торговли, могут быть различны. Например, политическая стабильность или налоговая политика и поощрение экономического развития.

Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка сценариев. Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Очень часто здесь используется метод мозговой атаки.

Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

Если в состав аналитической группы в сфере услуг и торговли попадают специалисты, обладающие равным статусом, то лучше всего использовать брейнрайтинг. Эксперты пишут свои идеи на листках бумаги и затем обмениваются ими друг с другом. Идея соседа становится стимулом для новой идеи, которая вносится в полученный листок. Группа обмениваются листками с течение 15 минут.

По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации.

Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития.

Обработка данных. Перечислим наиболее важные случаи в сфере услуг и торговли, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:

- структуризация информации;

- отбраковка и систематизация информации;

- формирование оценочной системы;

- разработка экспертных прогнозов ситуации;

- разработка альтернативных сценариев развития ситуации;

- генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;

- сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом ситуационном анализе.

Основной мотив выбора и принятия решений заключается в стремлении достичь самого качественного и эффективного разрешения проблемной ситуации. Мотивация лица, принимающего решение (ЛПР), основывается при этом на следующих критериях:

- полнота решения (устранения, подавления, смягчения) исходной проблемы, достигаемый эффект;

- экономическая, социальная, политическая эффективность принимаемого решения (отношение эффекта к затратам на его получение);

- продолжительность периода решения проблемы;

- достаточность располагаемых и предвидимых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационно-управленческих);

- соответствие решения действующей законодательно-нормативной базе;

- предвидимые экономические, социальные, политические, экологические последствия принимаемого решения, зона и период действия последствий;

- влияние принимаемого решения по данной проблеме на смежные, сопряженные проблемы, включая возможность возникновения таковых в результате намечаемых мер, действий.

Перед лицом, принимающим решение, стоит основная задача: определить верное направление дальнейшей деятельности.

 

2.3 Корректировка и обновление  модели

 

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».

Практика показывает, что руководители среднего звена в сфере услуг и торговли не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив [3, c.167].

Метод мозговой атаки. В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва. Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву. Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.

При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель.