Процесс стратегического планирования в организации

-Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

-Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

-Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

-Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

4. Стратегическое планирование как процесс

Стратегическое планирование - это непрерывный творческий процесс  в силу, по крайней мере, двух существенных причин. Первая причина, по которой  стратегическое планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянно существующая неопределенность будущего. Во-вторых, предприятия каждый раз как бы заново определяют или меняют свои цели на основе стратегического контроля.

В общем виде модель стратегического  планирования представлена  на рис.1.

рис. 1 «Модель стратегического планирования»

 

Очень важным решением при  стратегическом планировании является выбор предприятием глобальной цели. Глобальная цель предприятия или миссия представляет собой четко выраженную причину существования предприятия, определяет его статус и обеспечивает основные ориентиры для постановки целей на разных организационных уровнях.

Правильное определение миссии предприятия имеет важное значение и предусматривает:

 • главное предназначение предприятия с точки зрения его маркетинговой ориентации;

• его важнейшие рынки  и технологии;

• характеристики предприятия  по отношению к внешней среде;

• имидж предприятия, его культурный и технологический  климат;

• ориентацию идеологии  руководителей на внешнюю среду, в которой функционирует предприятие.

Объективная необходимость  выбора миссии общепризнанна. Отдельные  руководители предприятий определяют миссию как получение максимальной прибыли. Следует отметить, что при всей важности этого показателя в условиях рынка, прибыль может быть главной целью, но не глобальной.

Цели предприятия формулируются на основе миссии предприятия и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. При этом цели должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми.

Далее следует диагностический  этап процесса - оценка и анализ внешней среды предприятия.

Внешняя среда анализируется  с точки зрения возможностей и угроз, т.е.:

• определения и учета  изменений, воздействующих на разные аспекты  стратегии предприятия;

• выявления факторов риска для текущей деятельности предприятия.

Диагноз внутренних проблем предприятия представляет собой выявление его сильных и слабых сторон.

Важно подвергнуть анализу  циклы деловой активности предприятия, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов и другие факторы.

На основе оценки и  анализа внешней среды и внутренних возможностей вырабатывается соответствующая стратегия предприятия путем рассмотрения ряда альтернативных стратегий.

Предприятия в процессе своей хозяйственной деятельности могут использовать различные стратегии.

Таким образом, стратегическое планирование имеет четко выраженный циклический характер и является непрерывным творческим процессом, обеспечивая постоянную адаптацию предприятия к изменяющимся условиям внешней среды[10;74-76].

 

Глава II. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «АРКАДА»

 

2.1 Характеристика  ООО «Аркада»

ООО «Аркада» была образована в декабре 2012 года,  в г. Москва. До этого  с 2009 года фирма носила название ООО «Ньюгейм».  

Основным видом деятельности являются оказание развлекательных услуг, проведение детских мероприятий. ООО «Аркада» оказывает и производит следующие виды услуг:

- присмотр за детьми в детской игровой комнате;

- консультация посетителей по вопросам в игровом зале;

- помощь и инструктирование опытными инструкторами-скалолазами по подъемам на скалодром; 

- проведение еженедельных конкурсов и розыгрышей с призами и призовыми пригласительными;  

- проведение детских дней рождений с ведущими и аниматорами; 

- обмен призовых баллов на призы.

Детские игровые автоматы приобретаются у филиалов ООО  «Аркада» по всей России. Крупнейшие из них находятся в Москве, Набережных Челнах Новосибирске и Тюмени. Призовые игрушки же закупаются у уфимских поставщиков.

Кроме российских поставщиков «Аркада» закупает игровые автоматы у японских и корейских производителей.

Общий персонал фирмы насчитывает около 500 человек во всех филиалах, из которых выполнением управленческих функций занято около 120 человек, среди них:  генеральный директор; финансовый директор (управление финансами, выбор наиболее оптимальных схем финансирования и вопросами приобретения нового оборудования, вопросы заработной платы);  коммерческий директор (решение таможенных вопросов, закупка у иностранных фирм);  главный бухгалтер; начальник отдела маркетинга (маркетинговые исследования, комплекс маркетинга).

ООО «Аркада» оказывает услуги по пополнению игровых карт на сумму примерно 40 млн. руб. в месяц по всем филиалам и оказывает услуги по проведению детских праздников и лазанию на скалодромах на сумму 6 млн. руб. в месяц.

 

2.2 Миссия и характеристика основных целей ООО «Аркада»

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации .

Миссию ООО «Аркада» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в оказании развлекательных услуг путем проведения тематических праздников и предоставлении абонементов для игр на аппаратах, отвечающих самым последним веяниям технических новинок в этой области, а также оказание консультационных услуг в области скалолазания по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области инструктажа работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для  установления ключевых общеорганизационных  целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной ООО «Аркада» миссии можно выделить следующие задачи, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых  услуг и ассортимента призового магазина;

2) установление приемлемых цен на все виды аппаратов;

3) поиск и внедрение новейших технологий и техники;

4) повышение квалификации сотрудников;

5) изучение потребностей потребителей.

Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения.

С учетом выявленных приоритетов для ООО «Аркада» сформулируем следующие цели:

1) Увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации каждого вида услуг, ежегодно на 50%.

2) Заказать и внедрить во все филиалы как можно больше новых видов игровых аппаратов.

3) Разработать вопросы комплекса  маркетинга для новейших моделей игровых аппаратов.

4) Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, к 2016 году.

5) Открыть новый крупный филиал и оснастить оборудованием к 2015 году.

6) Обучить к 2016 году работников игровой зоны и зоны скалодрома работе на новых видах оборудования для оказания более качественных.

7) Обеспечение комфортного посещения ТРК клиентами.

2.3 Оценка и анализ внешних факторов

SWOT – анализ ООО «Аркада» в Уфе

S	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	W	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1	Удобное расположение ТРК  «Семья»	1	Недостаток кадров
2	Наличие широкой клиентской базы	2	Высокая конкуренция
3	Налаженные связи с  поставщиками игрушек и игровых  аппаратов	3	Многие из конкурентов предоставляют более выгодные услуги по проведению детских праздников
4	Высокая проходимость в  игротеке за счет удобного расположения зала в ТРК «Семья»	4	Проблемы с безопасностью
5	Доступные цены	5	Отсутствие рекламной  кампании
6	Бонусные программы, розыгрыши  призов	6	Отсутствие сайта с  удобной навигацией

 

O	ВОЗМОЖНОСТИ	T	УГРОЗЫ
1	Возможность организации  дополнительных услуг, не оказываемых  конкурентами (например, наличие скалодрома с опытными инструкторами, выгодные абонементы на игры)	1	Возможность давления со стороны конкурентов в связи с высокой коррумпированности власти в России
2	Расширение сети за счет аренды помещений в других районах  города	2	Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников.
3	Оборудование площадки для маленьких детей (от 2 до 5 лет)	3	Появление новых соперников на рынке
4	Возможность открытия детского кафе, организация гардероба для родителей	4	Возможность поставки некачественных игрушек или плохо работающих аппаратов от поставщиков
		5	Снижение демографической  ситуации в стране

 

По результатам SWOT-анализа рассмотрим целесообразность поставленных задач:

1. Расширение круга предлагаемых услуг и ассортимента призового магазина. Первая задача всегда актуальна, так как помогает удерживать интерес клиентов именно к этой игровой зоне, потому что если ассортимент призов/игр невелик, то людям неинтересно находиться в данной игровой зоне и тем более тратить там деньги.
2. Поиск и внедрение новейших технологий и техники. Даже постоянным посетителям может наскучить играть постоянно на одних и тех же аппаратах, да и изнашиваются и ломаются они так же как и всякая другая техника. Поэтому время от времени необходимо выделять бюджет на обновление и привоз новых видов игровых аппаратов.
3. Повышение квалификации сотрудников. Внимание к посетителю, вежливость, приветливость – одни из самых главных качеств коммуникабельного квалифицированного сотрудника. Никто не захочет чтобы ему объяснял как играть на аппаратах какой то невоспитанный парень из деревни, правда? Поэтому необходимо совершенствовать своих сотрудников, заниматься самообучением, можно даже поощрять сотрудника за то что он внимателен и вежлив к клиенту(клиентам), почему бы и нет? Другие увидят пример, и ведь наверняка тоже захотят получить одобрение начальства.
4. Изучение потребностей потребителей. Анализ потребностей крайне важен для успешной работы игротеки, ведь если руководитель будет полагаться только на свое мнение в вопросах проведения досуга, то тогда только он сам и будет туда с удовольствием приходить отдыхать. Потребности посетителей можно выявить очень многими способами, будь то письменный/устный опрос, жалоба, внимательность к случайно брошенной фразе.
5. И последнее. Исходя из SWOT-анализа мы видим одну из слабых сторон – недостаток кадров. Как мы можем компенсировать недостаток кадров? Мотивации? Повышение зарплаты, обеспечение карьерного роста, например устроился оператором, через год открывается новый центр во вновь построенном ТРК, администратор переводится туда управляющим оператор занимает его место. Таким образом сотрудники мотивируются к повышению собственной квалификации.