Процесс управленческого консультирования по вопросам мотивации персонала

Введение 

1 АНАЛИЗ ТЕОРЕТЕКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

1.1 Общая характеристика процесса управленческого консульти-  

рования по вопросам мотивации персонала.

1.2 Система стимулирования труда.

1. 3 Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей

Глава II: Процесс управленческого консультирования по вопро 
сам мотивации персонала 

II 1 . Процессное консультирование

II2. Фаза организационной диагностики. (Программа конкретно - 

социологического исследования).

II 3. Общие требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования

Заключение                                              

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ 

Переход к новому типу рыночных отношений породил множество разнообразных программ и «рецептов» по оздоровлению экономики. В большинстве из них основное внимание уделяется организационным, техническим и финансовым сторонам деятельности. О проблемах управления персоналом упоминается чаще в рамках традиционных методов по набору, обучению и управлению кадрами. Между тем, рынок требует новых подходов в работе с персоналом, предполагающих максимальное использование его потенциальных возможностей. Кризисное состояние общества продуцирует скудость мотивации; неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным стимулированию. Поэтому одной из главных задач руководителя в работе с персоналом является выработка мотивационной стратегии преодоления кризиса труда, представляющую собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования

соответствующего мотивационного ядра развития на этой основе трудового потенциала.

Главная гипотеза:

Отсутствие у руководства организации - заказчика специальных знаний в

области воздействия на мотивационный комплекс персонала.

Гипотезы следствия:

1.   В организации  отсутствует благоприятный мотивационный  климат.

2.    Характерна  низкая степень удовлетворения первичных потребностей у сотрудников фирмы - заказчика.

3.   Ограничения со  стороны руководства, затрудняющие  раскрытие творческого потенциала работников.

4.   Отсутствие поддержки  и контроля руководства за  процессом приобретения знаний и навыков в профессиональной сфере у сотрудников фирмы.

Методологической базой исследования выступала теория мотивации А. Маслоу и мотивационная модель Ф. Херцберга.

1. АНАЛИЗ ТЕОРЕТИКЕ - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1 Общая характеристика процесса управленческого консультирования по вопросам мотивации персонала.

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование, давно признано важной профессией, которая помогает руководителям ана-

лизировать и решать стоящие перед их организацией практические задачи, а также усваивать чужой опыт. Сотни тысяч частных компаний и общественных организаций как в промышленно развитых, так и в менее развитых странах пользовались такими услугами, - отдельно в сочетании с повышением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предложений, разработкой систем, исследованиями с целью выработки мер, консультированием по инженерно-техническим вопросам и другими профессиональными услугами.

Одна из главных движущих сил рыночной экономики - использование механизмов внутреннего развития и саморегуляции, действующих в различных социально-экономических областях. Возникновение таких механизмов, с одной стороны - показатель достижения определённого уровня развития того или иного вида деятельности, а с другой - отражение роста и усложнения общественного спроса на соответствующие профессиональные продукты. Именно в указанном контексте можно рассматривать тенденции, набирающие силу на рынке консультационно-педагогических услуг. В последнее время становится очевидным появление здесь целого ряда центров самоорганизации, которые берут на себя ответственность за устойчивость и воспроизводство различных функциональных участков консультационной деятельности, закрепление её профессионального и социального статуса. Так, к концу 1998 г. в городе Харькове насчитывалось уже 35 организаций, в функции которых входит оказание разного вида консультационных услуг физическим и юридическим лицам. Кроме того, в Москве уже несколько лет действует сеть профессионального взаимодействия специалистов, которая ставит перед собой цель - способствовать консолидации культурного потенциала в сфере управленческого консультирования, а также созданию условий для налаживания сотрудничества заинтересованных субъектов по эффективному и социально значимому использованию ресурсов консультационной деятельности. В её задачи входит налаживание партнёрских отношений, проведение встреч, семинаров, конференций и дискуссий по актуальным вопросам развития управленческого консультирования, обмен опытом реализации консультационных проектов на различных предприятиях, формирование цивилизованных рыночных отношений в области оказания консультационных услуг по развитию организации.

Теперь, прежде чем обратиться к рассмотрению особенностей процесса управленческого консультирования по вопросам мотивации персонала, следует уточнить основные понятия, употребляемые для рассмотрения данной темы.

Под процессом управленческого консультирования будем понимать любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это.

Консультант по вопросам управления - это человек, постоянно или периодически выполняет все или часть типичных консультационных функций в области управления.

 Термин «клиент» используется как общее понятие и относится к менеджеру, руководителю или организации, пользующейся услугами консультантов по вопросам управления в частном бизнесе, общественных организациях и т.д.

Работа, которую выполняет конкретный консультант для конкретного клиента, обычно называется «консультационное задание». Персонал - это совокупность юридически оформленных на фирме, в организации работников, принимающих участие в осуществлении хозяйственной деятельности.

Кадры - это совокупность занятых, применительно к которым, в первую 
очередь рассматриваются признаки постоянства работы и наличие профес- 
сиональной подготовки.  
Трудовой коллектив - это сложный регулируемый администрацией, об- 
щественными организациями и саморегулируемый социальный организм. 
Теперь перейдём к рассмотрению особенностей управленческого консуль- 
тирования по вопросам мотивации персонала. Эта проблема была выявлена 
консультантом на стадии предварительного диагноза проблемы и определена 
как основная в процессе консультационной работы. Управленческое кон- 
сультирование по вопросам мотивации персонала является одной из состав- 
ляющих раздела консультирования по вопросам управления человеческими 
ресурсами и их развитием.

Чаще всего руководители или менеджеры обращаются к услугам консультантов, если им нужна помощь в решении проблем. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признаётся неудовлетворительным и есть возможность его исправить. Прямо или косвенно все изменения, задуманные и осуществляемые с помощью консультанта должны способствовать улучшению качества и эффективности работы организации. Иногда руководители пытаются самостоятельно проанализировать и разрешить существующие в организации проблемы, не прибегая к услугам специалиста-консультанта. Однако, как правило, это не приносит желаемых результатов, и лишь влечёт к лишним тратам сил и средств. Ниже я приведу основные преимущества обращения за помощью к консультанту:

Темп изменения в окружающей среде и технике управления настолько высок, что даже в крупных организациях не хватает внутренних ресурсов для решения ряда проблем и использования новых возможностей. И лишь консультант, на основании имеющихся у него знаний и навыков сможет ознакомить клиента с особыми методами решения определённой проблемы.

Лишь консультант, независимый от организации-заказчика, и не подверженный её внутренним взаимоотношениям, сможет дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации могут быть объективными.

Консультант, на основании личного опыта, сможет быстрее оценить ситуацию и выявить типичные проблемы, а также методы их разрешения. Кроме того, зачастую, лишь консультант сможет получить важную информацию, которую служащие не решаются открыто высказать руководству.

Консультант, помимо выработки рекомендаций по решению конкретной организационной проблемы, сможет ознакомить клиента с современными методиками решения данной проблемы, привнести новые знания в организацию и помочь руководству и персоналу учиться на собственном опыте.

В зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент, консультанта могут попросить:

- исправить ситуацию, которая ухудшилась (задача на исправление);

- улучшить существующую  ситуацию (задача на усовершенствование);

- создать совершенно  новую ситуацию (задача на создание).

 

1.2 Система стимулирования труда. 

 

1.Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

- воспроизводственная;

- статусная;

- стимулирующая.

Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную ни стимулирующую функцию. К сожалению, на практике так и происходит. По оценке специалистов Института труда (4-85), в 1990 году минимальная заработная плата (80 руб.) была в полтора раза выше прожиточного минимума. В январе 1992 года, прежде всего из-за либерализации цен, она сравнялась со стоимостью прожиточного минимума, а в настоящее время составляет менее 20%.

Воспроизводственная функция заработной платы еще больше нарушается при задержках  ее выплате.

На основе теории Герцберга можно заключить, что воспроизводственная функция заработной платы есть гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточной степени которого у человека возникает неудовлетворение работой, что естественно будет приводить к понижению производительности труда.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры под « статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. По этому статусная функция будет выполняться если оклад, начисляемый начальнику будет выше, чем оклад рядового работника.

Названные негативные тенденции (обесценивание рабочей силы, неоправданная дифференциация в оплате труда и низкая ее стимулирующая роль) набрали такую силу, что можно говорить об исчезновении в экономике России заработной платы как экономической категории, о превращении ее в некую социальную выплату, не связанную с общественной оценкой ни количество, ни качество, ни результатов труда.

2. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали.

Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимание на качество продукции чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая таким образом издержки.