Процесс управления персоналом

Pi =Ki ОФs (1+Коф), (1)

где Pi – потребность i–й категории работников; 

Ki – коэффициент поглощения;  

ОФs – основные фонды в базовом периоде; 

Коф – прогнозируемый темп роста основных фондов.

Кроме того, могут применяться такие методы определения численности, как метод «типового предприятия», экспертных оценок, а также вероятностные методы. В соответствии с планируемой потребностью в трудовых ресурсах предприятием выполняется набор работников, заключающийся в создании остаточного количества кандидатов на все должности и специальности. Достаточность в каждом конкретном случае определяется степенью жесткости квалификационных требований. Набор ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы. Создание резерва кандидатов на все требующие замещения должности и специальности позволяет выполнить отбор работников, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнения работы на конкретной должности. Отбор обычно производится на основании информации о базовом и специальном образовании кандидата, уровню профессиональных навыков, стажа работы по специальности, возрасте и т.п. Чаще всего при отборе используются такие методы, как собеседование, испытание, проверка кандидатов в центрах оценки. Наиболее широко используемым методом является собеседование. Что касается испытаний, то существует достаточно много их видов. Один из них позволяет установить способности кандидата к выполнению предполагаемой работы путем прямой демонстрации навыков, другой вид – тестирование, позволяющее оценить уровень интеллекта, эмоциональной устойчивости, откровенности, уверенности в себе и т.д. Подобные испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Проверка кандидатов в центрах оценки производится в трех случаях, когда эти центры существуют как элементы рынка труда. В подобных центрах способность к выполнению связанных с работой задач устанавливают методами моделирования, при помощи психологических тестов и интервью. Отбор кандидатов в центрах оценки обходится довольно дорого, поэтому используется в основном для претендентов на руководящие должности.

Принципы управления персоналом и условия его эффективности.

В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал — одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение производительности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ужесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключается в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом. Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами — концепция "человеческих ресурсов". Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержании его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепции являются:

• применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях;

• внутрифирменное управление;

• перестройка всей системы работы с кадрами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два основных диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации этой работы.

Подходы к управлению персоналом.

Американские фирмы Японские фирмы. Соответствие работника требованиям рабочего места: функциям; задачам; должностным обязанностям; условиям труда; требованиям к трудовому поведению. (ориентация на текущие задачи) Ориентация на качество образования и личностный потенциал работника (ориентация на длительную перспективу) При "американском", или "рыночном", подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т. д. Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица создавали огромный резервуар, из которого предприниматели могли черпать необходимое число рабочих рук, а правительственные программы социального обеспечения создавали буфер для увольняемых и снижали социальную напряженность. В этих условиях в качестве основного фактора повышения эффективности производства рассматривалось постоянное совершенствование технологии и работник воспринимался как приложение к производственным процессам, "винтик", автоматически вращающийся в строго отведенных ему границах и по четко сформулированным правилам. Соответственно выработались и закрепились принципы управления персоналом, адекватные этим представлениям. Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики "входа-выхода", означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. Политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение. "Успокаивающее" действие экономических успехов (прежде всего в американских корпорациях) приводило к тому, что многие негативные черты такой модели управления персоналом не замечались. Между тем, при ориентации на избыточную низкоквалифицированную рабочую силу должности проектировались так, чтобы их могли занимать люди без серьезной профессиональной подготовки. Необходимость согласования многих видов работ привела к росту управленческих функций и разрабатыванию управленческой иерархии. Руководители низшего и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для "серой массы" исполнителей — рядовых работников фирм. Соответственно, сформировался определенный стиль поведения этой категории работников — нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Однако, наряду с этими негативными чертами "рыночный" подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам. "Гром грянул", когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора. В этом смысле характерно высказывание одного крупного японского менеджера, руководителя смешанной американо-японской фирмы: "Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди". Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Предпосылки такого совершенствования созревали повсюду, так как с ростом квалификации и самосознания работников как творческих личностей, вовлеченных в постоянно усложняющийся процесс производства, все больше проявлялся кризис между сложившимся рационалистическим и новаторским стилем поведения персонала.

В этой связи создание систем управления, с наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало, пожалуй, главной целью реорганизации крупных компаний в 70-80-е годы. Однако такая реорганизация проходила далеко не гладко. Среди главных источников противодействия переменам называются инертность и консерватизм персонала, сложившиеся в системе корпоративных традиций и правил, "ностальгия по старым добрым временам". При этом нежелание и неготовность людей к переменам отмечались западными специалистами как в сравнительно благополучных организациях, так и компаниях, стоящих на грани краха. Таким образом, современное "прозрение" менеджмента связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализацию их личности. В результате исследований по совершенствованию управления западными учеными в последние годы разработаны подходы, методы и приемы современного менеджмента, позволяющие учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору управляющих, главной задачей которых становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создавать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процессе разработки, а главное – реализации решения, воспринимаемого уже ими как собственное, или как лучшее из всех. Нынешний этап перестройки корпоративного управления революционен в том смысле, что изменениям подвергаются прежде всего психология управляющего, стиль его хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость. Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умения, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала. Многие фирмы, особенно крупные, стали уделять серьезнейшее внимание повышению квалификации кадров, специальной подготовки менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резервов, ротации кадров и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

Система оценки работы персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют ком¬плексную технологию, построенную на принципах критериаль¬ной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.                                                       2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определен¬ную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некото¬рым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.                                                   3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви¬тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.                                                                                                     4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные ас¬пекты анализа: семейные отношения, характер образования, фи¬зическое развитие, главные потребности и интересы, особенно¬сти интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела про¬слеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.    5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оцен¬ку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесен¬ность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.                                                                                                                                      6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка¬честв претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении ко¬торой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.                                                                       7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомен¬дации необходима информация от непосредственного руководи¬теля того человека, которому данная рекомендация представля¬ется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организа¬ции и координатами для обратной связи. При получении реко¬мендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представ¬ляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.                       8. Нетрадиционные методы 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к че¬му-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче¬ский тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского ос¬мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

 

 

 

Заключение. 

За годы независимости Республики Казахстан на результативность деятельности предприятий, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала его профессионально- квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации, по уровню образования. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических предпосылок, но и новой технологии самой работы с кадрами.  Прежде всего это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их «саморазрешения». Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строится на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения. Поэтому управление персоналом- это системное, планомерное, организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно- экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

Бланк И.А. Управление прибылью. – К.: «Инка- Центр», 1988. –544 с.

Владимировна Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. М.: «Дашков и К», 2000.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. –685 с.

Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами. –М.: МНИИПУ, 1998.

Каренов Р.С. Кадровый менеджмент. – Алматы: Ғылым, 1998. –184с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.:ИНФРА-М,

Мескон М.х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –М.:»Деко»,

Обэр- Крие Д. Управление предприятием: Классика менеджмента: Пер. с франц.- М.: «Бизнес информ», 1997. –256 с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. –М.: Финстатиформ, 1997. –878 с.

Ромашов О.В. Социология труда: Учеб. Пособие.-М.: Гардарики, 1999. 320 с.

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. –М.:ИНФРА-М, 1999.-248 с.

Старбинский Э.Е. Как управлять персоналом (Изд. 3-е перераб. и доп.) –М.:ЗАО «Бухгалтерский бюллтень», 1997. –336 с.

Управление персоналом организации: Учебник I Под. Ред. А.Я.Кибанова.-М.:ИНФРА-М, 1997. –512 с.