Процесс выполнения стратегий

 Формирование и изменение  организационной культуры происходит  под влиянием многих факторов. Cуществуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с концепцией к первичным факторам относятся следующие:

-точки концентрации внимания высшего руководства;

-реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

-отношение к работе и стиль поведения руководителей;

-критериальная база поощрения сотрудников;

-критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

 В группу вторичных  факторов входят следующие:

-структура организации;

-система передачи информации и организационные процедуры;

-внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

-мифы и историй о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

-формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Проблемы проведения стратегических изменений

 Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменении, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии. .[5]

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

 • вскрыть, проанализировать  и предсказать то, какое сопротивление  может встретить планируемое  изменение;

 • уменьшить до  возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

 • установить статус-кво  нового состояния.

 Носителями сопротивления  так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди  не боятся изменений, они боятся  быть измененными. Люди боятся  того, что изменения в организации  затронут их работу, их положение  в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать  изменениям с тем, чтобы не  попасть в новую, не совсем  ясную для них ситуацию, в которой  им придется многое делать  не так, как они уже привыкли  делать, и заниматься не тем, чем  они занимались ранее.

 Отношение к изменению  может быть рассмотрено как  комбинация состояний двух факторов: 1)принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация  отношения к изменению

Рисунок 2 матрица "изменение - сопротивление"

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирование и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организаций займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организаций и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

 Уменьшению сопротивления  изменениям, принадлежит ключевую  роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных  сил сопротивления позволяет  вскрыть тех отдельных членов  организации или те группы  в организации, которые будут  оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия  изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

 Успех проведения изменения  зависит от того, как руководство  будет его осуществлять. Менеджеры  должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий  уровень уверенности в его  правоте и необходимости и  стараться быть, по возможности, последовательными в реализации  программы изменения. В то же  время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения  позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать  внимание на небольшое сопротивление  изменению и нормально относиться  к людям, которые вначале сопротивлялись  изменению, а потом это сопротивление  прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.[1, c.12]

 При разрешении конфликтов, которые могут возникать в  организации во время проведения  изменения, менеджеры могут использовать  различные стили руководства. Наиболее  ярко выраженными стилями являются  следующие:

 • конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся  на настойчивости, утверждении своих  прав, исходящий из того, что разрешение  конфликта предполагает наличие  победителя и побежденного;

 • стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство  демонстрирует низкую настойчивость  и в то же время не стремится  к поиску путей сотрудничества  с несогласными членами организации;

 • стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание  руководства на выполнении его  подходов к разрешению конфликта  и одновременное умеренное стремление  руководства к кооперации с  темя, кто сопротивляется;

 • стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства  установить сотрудничество в  разрешении конфликта при одновременном  слабом настаивании на принятии  предлагаемых им решений;

 • стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство  стремится как к тому, чтобы  реализовать свои подходы к  проведению изменения, так и к  тому, чтобы установить отношения  кооперации с несогласными членами  организации.

 Невозможно однозначно  утверждать, что какой-то из названных  стилей более приемлем для  разрешения конфликтов, а какой-то  менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие  силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, то в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как до более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

 Проведение изменения  должно завершаться установлением  нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить  сопротивление изменению, но и  добиться того, чтобы новое положение  дел в организации не просто  оказалось формально установленным, а было принято членами организации  и стало реальностью. Поэтому  руководство не должно заблуждаться  и путать реальность с формально  установленными новыми структурами  или нормами отношений. Если действия  по проведению изменения не  привели к возникновению нового  устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным  и следует продолжать работу  по его проведению до тех  пор, пока по-настоящему в организации  не произойдет замена старого  положения на новое.

Мобилизация потенциала для выполнения стратегии

 Наряду со стратегическими  изменениями и созданием в  организации необходимого климата  важной задачей, которую приходится  решать руководству организации  на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация  ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. По поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии. .[6]

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень, хорошо разработана. Поэтому, того чтобы избежать провала при реализации стратегии на старте выполнения, руководство должно организовать правильное определение финансовых ресурсов организации — такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает, наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того чтобы, сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегий. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь. И все же, выполнение стратегии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.