Проектирование кадровой службы

К внешним  источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. (Центры занятости. Агентства по найму, Самостоятельный поиск через средства массовой информации.)

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим  недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности  оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных  требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы  персонал был оценен:

объективно — вне зависимости  от какого-либо частного мнения или  отдельных суждений;

надежно — относительно свободно от влияния ситуативных  факторов (настроения, погоды, прошлых  успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении  деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек  справляется со своим делом;

с возможностью прогноза —  оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и  на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно — оценивается  не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности  организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны  и оценщикам, и наблюдателям, и  самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных  мероприятий должно не дезорганизовывать  работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Выделяют два основных уровня оценки.

1. Оценка деловых качеств  кандидатов на вакантные должности.

2 Текущая оценка деловых  качеств персонала.

Прим на работу требует  оценки личных качеств работника, как  это было показано выше деловая оценка и аттестация персонала – оценки результатов труда, и для этого  необходимы другие методические приемы оценки.

В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и  показателей, позволяющих оценить  степень соответствия характеристик  претендента предъявляемым к  должности требованиям, установленным  работодателем.

По содержанию можно выделить следующие критерии оценки личности кандидата на вакантную должность  общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, умение работать с документами и информацией, организаторские способности, уровень  знаний и опыт работы умение работать с людьми, умение своевременно принимать  и реализовывать решения, способность  увидеть и поддержать новое, передовое, современное, морально-этические черты  характера

Для проведения оценки создается  комиссия.

Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств кандидатов на вакантные должности.

1. Анкетирование.

Анкетирование, являясь важным инструментом при отборе персонала  на рабочие места и выполняя единую функцию – получение ответов  на поставленные предприятием вопросы, – со временем претерпевало изменения, которые коснулись цели опроса, содержания анкетных бланков, технологии проведения процедуры и обработки полученной информации.

2. Интервью представляет собой беседу, направленную на сбор информации об уровне знаний (опыте) и на оценку профессионально важных качеств претендента.

3. Соционика – отнесение кандидатов на вакантные должности к одному из четырех соционических типов: сенсорных логиков, интуитивных логиков, сенсорных этиков, интуитивных этиков. На основе установленного социотипа планируется взаимодействие с претендентом на должность.

4. Тесты – наиболее популярная процедура оценки. Тест – это стандартизированное, ограниченное по времени испытание. Он позволяет установить существующий у тестируемого в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения.

5. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения за поведением в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг – участникам предлагаются задания и роли в игре, цель которой – не обучение, а оценка сильных и слабых сторон участников.

6. Экономико-математические методы.

 

Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов:

Предварительный отбор.

 Его цель – снизить  затраты по найму за счет  сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный  отсев осуществляется по формально  установленным минимальным требованиям,  предъявляемым администрацией и  вакантным рабочим местам потенциальному  работнику. Такими требованиям  являются опыт работы, образование,  квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).

Первичное собеседование.

 Его цель - детальное  знакомство с претендентом для  определения его пригодности  к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент  должен получить информацию о  предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента.

 Оценка претендентов.

 Цель – выявление  потенциала претендентов, его способности  адаптироваться к работе в  данном коллективе. Проводят по  предварительно разработанной программе.  Включающей описание моделей,  методов, процедуры оценки.

 Проверка документации, сбор и проверка рекомендаций.

 Данный этап предусматривает  анализ и проверку анкетных  данных путем наведения справок  у руководителей по прежнему  месту работы или у других  лиц, хорошо знающих претендента. Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования.

 Медицинский осмотр.

 Формальный подход  к данному этапу может нанести  организации большой ущерб. Учитывая  специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

 Итоговое собеседование.

 Проводятся обычно  «с глазу на глаз» непосредственно  с руководителем. При найме  специалиста на высокие руководящие  должности данное собеседование  проводит специальная комиссия  из нескольких человек. Цель  собеседования – получение информации  по вопросам, которые не нашли  отражение в предыдущих этапах  либо в уточнении полученной  ранее информации.

 Окончательное решение о найме.

 Решение принимается  должностным лицом или группой  лиц, уполномоченных на это.  На данном этапе используют  регламентирующий документ «Положение  найме». Для принятия решения  о найме анализируют весь объем  информации, собранной на этапе  отбора.

 Обсуждение и оформление трудового договора.

 После принятия решения  о найме данного работника  его приглашают для обсуждения  трудового договора. Обсуждение  происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения  итогового собеседования по найму.  Содержание и порядок оформления  трудового договора разрабатывается  с учетом требований действующего законодательства, специфика и условий работы данной организации.

 Прием на работу  оформляется приказом – распоряжением  работодателем. Изданным на основании  заключенного трудового договора(его содержание должно соответствовать условиям договора).

 

ОБЪЯВЛЕНИЕ О ТЕКУЩЕЙ  ВАКАНСИИ

 

 

Должность	Руководитель группы по связям с общественностью
Организация	ОАО «Газпромнефть - Московский НПЗ»
Обязанности	Формирование информационного  потока о деятельности компании в  СМИ, подготовка информационных материалов (пресс-релизы, интервью, комментарии  в СМИ и пр.)  Формирование пула  журналистов (из числа представителей  изданий, интересующих предприятие)  и обеспечение постоянного информационного  взаимодействия с ними  Организация пресс-мероприятий  и специальных проектов (пресс-конференций,  приемов и встреч с участием  журналистов), разработка информационных  материалов для проведения специальных  проектов  Оперативное размещение  информационных материалов на  корпоративных ресурсах  Курирование благотворительных  проектов  Выстраивание взаимоотношений  с органами государственной власти, общественными организациями
Требования	Высшее профессиональное образование (филологическое или «связи с общественностью»)  Опыт работы в области  связей с общественностью не  менее 2-х лет (желателен опыт  работы в крупных производственных  компаниях)  Наличие связей в  журналистских кругах (опыт работы  непосредственно в журналистике  будет преимуществом)  Навыки написания статей, пресс-релизов, подготовки информационных  поводов обязателен  Обязательно знание  организации деятельности пресс-службы, законодательства РФ в области  СМИ, основ коммуникационных технологий, взаимодействия со СМИ
Условия	Место работы р-н Капотня, г. Москва  График работы с  08:00-17:00  Добровольное медицинское  страхование
Тип занятости	Полная занятость, полный день
Заработная плата	до 80 тыс. рублей

 

 

4. Модели управления персоналом

 

                                                Японская модель менеджмента

Главным постулатом японского  подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая  сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший  ресурс компаний. Так как он обладает безграничными возможностями, именно в человека необходимо вкладываться. На практике это проявляется в  прославленной японской системе  пожизненного найма: вновь нанятый  рабочий сначала осваивает все  виды деятельности своей компании, проходит курс обучения и знакомства с её философией и лишь потом, закрепляется на определённом месте. Уход работников по собственному желанию происходит крайне редко, так как размер вознаграждения в очень большой степени зависит  от стажа работы в одной фирме. Организация для японца – часть  жизни, вторая семья. Покидая свою компанию, японец не только лишается хороших  друзей, создаёт себе денежные проблемы, но фактически становится изгоем общества. Этим объясняется низкая текучесть  кадров и, возможно, самый высокий  в мире уровень самоубийств в  Японии. Более того, почти никогда  японские компании не пытаются переманивать хорошие кадры у других компаний.

Фактически благодаря  своей уникальной системе работы с персоналом эта страна занимает первое место в мире по эффективности  производства.

Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь  человек постоянно получает новые  знания (компания тратится на повышение  квалификации и переобучение рабочих), самореализуется (компания обеспечивает высокую степень вовлечения сотрудника в значимые виды деятельности, а также выясняет и учитывает его собственные предпочтения), общаются и находят друзей в жизни (работа предполагает коллективное принятие решений и творчество). Руководство компании обеспечивает "всеобъемлющую заботу" о сотрудниках. Это и строительство общежитий, и медицинское обслуживание, и организация досуга – в общем, всё для того, чтобы максимально духовно и эмоционально интегрировать человека в компанию. Это даёт поразительный результат. Все работают с высокой отдачей и энтузиазмом. Это подкрепляется тем, что зарплаты топ-менеджмента не сильно выше зарплат младших работников, а контакты между должностями носят в основном неформальный характер. В то же время на рабочих местах обеспечивается жёсткая дисциплина.

Американская  модель менеджмента

Американская фирма стремится  к эффективности, достигаемой путем  высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей.