Прогнозирование деловой среды

  11. Услуги подвижной  радиотелефонной связи.

  12. Услуги подвижной  спутниковой радиосвязи.

  13. Услуги связи по  предоставлению каналов связи.

  14. Услуги связи по  передаче данных, за исключением  услуг связи по передаче данных  для целей передачи голосовой  информации.

  15. Услуги связи по  передаче данных для целей  передачи голосовой информации.

  16. Телематические услуги связи.

  17. Услуги связи для  целей кабельного вещания.

  18. Услуги связи для  целей эфирного вещания.

  19. Услуги связи для  целей проводного радиовещания.

  20. Услуги почтовой  связи.

В структуру «Ростелекома»  входят 83 филиала (в том числе 8 макрорегиональных  филиалов) и одно представительство.

• Макрорегиональный филиал «Москва» осуществляет свою деятельность на территории города Москвы и Московской области. В зоне ответственности макрорегионального филиала 2 региональных филиала: Столичный (город Москва) и Московский (Московская область);
• Макрорегиональный филиал «Центр» осуществляет свою деятельность на территории Центрального федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 16 региональных филиалов: Белгородский, Брянский, Владимирский, Воронежский, Ивановский, Калужский, Костромской, Курский, Липецкий, Орловский, Рязанский, Смоленский, Тамбовский, Тверской, Тульский, Ярославски;
• Макрорегиональный филиал «Северо-Запад» осуществляет свою деятельность на территории Северо-Западного федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 8 региональных филиалов: Архангельский, Вологодский, Калининградский, Карельский, Коми, Мурманский, в Новгородской и Псковской областях, Петербургский;
• Макрорегиональный филиал «Волга» осуществляет свою деятельность на территории Приволжского федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 11 региональных филиалов: Кировский, в Республике Марий Эл, в Республике Мордовия, Нижегородский, Оренбургский, Пензенский, Самарский, Саратовский, в Удмуртской Республике, Ульяновский, в Чувашской Республике;
• Макрорегиональный филиал «Юг» осуществляет свою деятельность на территории Южного федерального округа и Северо-Кавказского федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 11 региональных филиалов: Адыгейский, Астраханский, Волгоградский, Дагестанский, Кабардино-Балкарский, Калмыцкий, Карачаево-Черкесский, Краснодарский, Ростовский, Северо-Осетинский, Ставропольский;
• Макрорегиональный филиал «Урал» осуществляет свою деятельность на территории Уральского федерального округа и Приволжского федерального округа (Пермский край). В зоне ответственности макрорегионального филиала 7 региональных филиалов: Екатеринбургский, Курганский, Пермский, Тюменский, Ханты-Мансийский, Челябинский, Ямало-Ненецкий;
• Макрорегиональный филиал «Сибирь» осуществляет свою деятельность на территории Сибирского федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 11 региональных филиалов: Алтайский, Бурятский, Горно-Алтайский, Забайкальский, Иркутский, Кемеровский, Красноярский, Новосибирский, Омский, Томский, Хакасский;
• Макрорегиональный филиал «Дальний Восток» осуществляет свою деятельность на территории Дальневосточного федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 7 региональных филиалов: Амурский, Магаданский, Камчатский, Приморский, Сахалинский, Хабаровский, Сахателеком (Якутия);
• Учебно-производственный центр (УПЦ РТ) проводит семинары, конференции, курсы обучения, а также занимается организацией отдыха и туров выходного дня;
• Многофункциональный общий центр обслуживания (МФ ОЦО);
• Представительство в Женеве, Швейцария.

В настоящее время основными  игроками российского телекоммуникационного  рынка являются операторы «большой четверки»: Ростелеком, «МТС», «ВымпелКом» и «МегаФон» – компании, предоставляющие полный спектр основных услуг связи и формирующие более 80% доходов всего российского телекоммуникационного рынка. Несмотря на имеющиеся возможности для развития альтернативных игроков, 4 ключевых игрока претендуют на основную долю в приросте доходов отрасли как за счет географической экспансии и роста в регионах, так и за счет сделок M&A.

Ростелеком является безусловным  лидером на рынке услуг фиксированной  связи. В 2011 году в результате реорганизации Компания расширила линейку предоставляемых услуг и вышла в новые для себя рыночные сегменты, существенно увеличив свою долю и превратившись в крупнейшего универсального оператора страны.

Объединенная Компания в  минувшем году успешно сохраняла  лидерство на традиционных рынках местной и дальней связи, а также продолжила устойчивый рост в высокотехнологичных сегментах, развивая услуги широкополосного доступа в Интернет и передачи данных, платного интерактивного телевидения, организации сетей VPN, услуги видеоконференцсвязи, а также интеллектуальные услуги связи.

Компании удалось завоевать  позиции безусловного лидера рынка  телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций.

 

Проведём анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой среды организации. Для оценки деловой среды рекомендуется использовать следующую группу параметров:

Сложность – количество и разнообразие элементов деловой  среды. Сложная деловая среда  – множество разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию. Простая деловая среда – 3-4 группы однородных элементов.

Стабильность (нестабильность) – динамичность элементов. Нестабильная деловая среда – частые изменения (действия конкурентов, колебания спроса, появление новых товаров и  технологий). Стабильная деловая среда  – элементы не меняются в течение длительного времени; факторы стабильности деловой среды – устойчивые либо легко прогнозируемые спрос и предложение.

Неопределенность – отсутствие необходимой информации о деловой  среде, непредсказуемость изменений.

В зависимости от сложности  и стабильности деловой среды  выделяют четыре уровня неопределенности деловой среды организации (рисунок):

1 Низкая степень неопределенности  – деловая среда проста и  стабильна (внешние условия определены  и прогнозируемы). Пример: хлебный магазин в микрорайоне Заозерный. Простая деловая среда: элементы – постоянные покупатели (жители микрорайона), небольшое количество конкурентов, поставщики. Стабильная деловая среда: существует устойчивый спрос на товар, связи с постоянными поставщиками, определенный график поставок, отсутствуют резкие колебания цен, т.к. их рост регулируется государством, гос. факторы не оказывают сильного влияния, как и человеческий фактор (работают всего несколько человек).

2 Умеренная степень неопределенности  – деловая среда сложна, но  стабильна (элементы меняются, но  не быстро и неожиданно). Если  неопределенность умеренная, эффективность  деятельности организации зависит от того, сколько элементов деловой среды она выявит, проанализирует и найдет способы взаимодействия. Пример: КГУ – большое количество элементов (абитуриенты, студенты, базовые школы – «Пролог» и др., выпускники, родители, попечительский совет, министерство ВО, УМО, администрация, налоговые органы, банк, связи с организациями и предприятиями и т.д.), но изменения элементов постепенны и прогнозируемы.

3 Умеренно высокая степень  неопределенности – деловая среда  проста и нестабильна (количество  элементов невелико, но труднопрогнозируемо). Пример: производство модной одежды – круг потребителей ограничен, но вкус нестабилен.

4 Высокая степень неопределенности  – деловая среда сложна и  нестабильна (большое разнообразие  элементов, изменения необычайно  быстры и непредсказуемы).

 

Уровень стабильности деловой среды          Низкий                               Высокий	Небольшое количество однородных элементов деловой среды. Элементы остаются неизменными или изменяются медленно низкая умеренная высокая умеренно высокая	Большое количество разнородных элементов деловой среды Элементы остаются неизменными или изменяются медленно
	Небольшое количество однородных элементов деловой среды. Элементы  часто изменяются и эти изменения непредсказуемы	Большое количество разнородных элементов деловой среды Элементы  часто изменяются и эти изменения непредсказуемы
Низкий                                                    Высокий                                                     Уровень сложности деловой среды

 

Рисунок 2 - Матрица для оценки уровня неопределенности деловой среды 

Результат оценки деловой  среды организации следует оформить в виде таблицы 1.

Таблица 1 - Анализ неопределенности деловой среды организации в разрезе элементов деловой среды

Составляющие деловой  среды	Число элементов в группе	Насколько разнообразны элементы в группе (однородны, неоднородны, очень разнообразны)?	Сложная или простая среда	Как часто происходят изменения (часто, нечасто, очень редко)?	Степень неопределенности деловой среды
Потребители	3	однородны	простая	очень редко	низкая
Конкуренты	40	неоднородны	сложная	нечасто	умеренная
Инфраструктура	83	однородна	сложная	часто	высокая
Гос. и муниц-е организации	2	однородны	простая	очень редко	низкая
Международный сектор	1	однородны	простая	очень редко	низкая

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при  современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно  управлять коммерческой фирмой, без  эффективного прогнозирования её деятельности. От того, на сколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.

Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных  предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий  создание этих отделов будет нерентабельным).

Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество информации, необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как  достоверность, полнота, своевременность  и точность.

Так как прогнозирование  является отдельной наукой, то целесообразно (по мере возможности) использование нескольких методов прогнозирования при решении какой-либо проблемы. Это повысит качество прогноза и позволит определить «подводные камни», которые могут быть незамечены при использовании только одного метода.

Также необходимо соотносить полученный прогноз с прецедентами в решении данной проблемы, если такие имели место при похожих  условиях функционирования аналогичной  организации (конкурента). И при определенной корректировке, в соответствии с  этим прецедентом, принимать решения.

 

 

Список литературы

 

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000.
2. Афанасьев В.Н. Анализ временных рядов и прогнозирование: Учебник для вузов / В.Н. Афанасьев, М.М. Юзбашев. – М.: Финансы статистика, 2001.
3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2004.
4. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: Дашков и К^о, 2005.
5. Дуброва Т.А. Статистические методы прогнозирования. – М.: Юнити-Дана, 2003.
6. Ерзнкян Б.А. Социальное и экономическое прогнозирование: Учебное пособие. – М.: АЭП, 1998.
7. Морозова Т.Г. и др. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие для вузов /Под ред. Т.Г. Морозовой. – М.: ЮНИТИ, 2003.
8. Орлов А.И. Эконометрика: Учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – 576с.
9. Парсаданов Г.А., Егоров В.В. Прогнозирование национальной экономики. – М.: Высшая школа, 2002.
10. Смирнова В.Г. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: «ИНФРА-М», 2003.
11. Тихомиров Н.П., Дорохина Е.Ю. Эконометрика: Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен», 2003. – 512с.
12. Ханк Д.Э., Уичерн Д.У., Райтс А.Дж. Бизнес-прогнозирование /Пер. с англ.- 7-е изд.. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.