Программно-целевое управление

4. Отсутствие адекватных методик расчёта экономической эффективности программ. В результате невозможно объективно обосновать необходимость создания программы и соответствующей системы управления для решения какой-либо конкретной проблемы.[14]

5. Недостаточная оперативность.

Иногда с момента появления проблемы до момента реализации программы по ее решению проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблемы. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец не были созданы специальные программы. Рано или поздно проблемы всё равно “всплывают на поверхность”, однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.[15]

Таким образом, все недостатки программно-целевого управления связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Следовательно, для оптимизации процесса программно-целевого управления необходимы дальнейшие и более глубокие научные разработки в этой области.

1.2 Эффективность программно-целевого управления

Программно-целевое управление имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность программно-целевого управления обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Практическая обоснованность программно-целевого управления.

Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

Почему методы программно-целевого управления терпят неудачу?

Не смотря на поддержку, у метода программно-целевого управления много критиков и имеется много случаев, когда методы программно-целевого управления потерпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают, на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения производительности.

Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты программно-целевого управления. Например, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Причины, из-за которых потерпели неудачи методы программно-целевого управления:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программно-целевого управления необходима полная поддержка высшего руководства.

2. Искажение концепции. Программно-целевое управление обычно оказывает сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программно-целевое управление, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.

9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программно-целевого управления должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

2. Анализ системы управления ООО «Диск»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Диск»

Общество с ограниченной ответственностью «Диск» осуществляет свою деятельность в соответствие с Гражданским Кодексом РФ, Законом РФ “Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью” и Уставом (приложение А).[16]

Местонахождение ООО «Диск»:

195030, г. Санкт-Петербург, ул. Электропультовцев, д. 7, лит. Н, пом. 2Н.[17]

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов Общества и трудового коллектива посредством осуществления хозяйственной деятельности.

Согласно Уставу основными видами деятельности ООО «Диск» являются:

- оптовая и комиссионная торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами;

- оптовая торговля бытовыми товарами не включенными в другие группы;

- розничная торговля табачными изделиями (52260);

-розничная торговля часами и ювелирными изделиями (52483);

- оказание бытовых и прочих услуг населению;

- хранение и складирование товаров.[18]

Сфера деятельности ООО «Диск»: производство и продажа автозапчастей, различного рода услуги механической обработки металлов, гарантийное и послегарантийное обслуживание.[19]

Вся торгово-производственная деятельность ООО «Диск» анализируется через финансово-экономические показатели.

Общий объем товарооборота за 2010 год составил 114850 тыс. руб., за 2011 год - 144750 тыс. руб. Темп роста товарооборота в действующих ценах 126,0 %, в сопоставимых ценах - 110,3 %. Рост товарооборота обеспечен проведением разумной ценовой политики и увеличением числа покупателей.[20]

2.2 Анализ деятельности организации и системы управления

На 01.01.2009 г. штат сотрудников ООО «Диск» составил 18 человек. В ООО «Диск» используется линейная структура управления.

Система управления ООО «Диск» выглядит следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1. Система управления ООО «Диск»

Миссия организации.

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

При разработке миссии, то есть совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик, важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Миссию ООО «Диск» можно сформулировать как «максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные автозапчасти и индивидуальный подход к каждому клиенту».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 2).

Цели организации.

Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование - это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Рисунок 2. Дерево целей ООО «Диск»

Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Диск», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2012 года:

1) увеличение объема продаж ассортимента продукции;

2) конкурентоспособность цен;

3) увеличение доли рынка;

4) повышение качества услуг;

5) продвижение на рынок новинок.

Основные бизнес процессы ООО «Диск».

В хозяйственной деятельности организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. При наличии жесткой конкуренции, в которой работает ООО «Диск», главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях предприятие должно производить то, что продается, а не продавать то, что оно производит.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта - реализация экономического интереса (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Хотя сбыт - завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта, способна обеспечить конкурентоспособность компании.

Сбытовая политика ООО «Диск» ориентирована на долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции. Разрабатывает сбытовую политику в ООО «Диск» коммерческий директор, он согласовывает текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с техническим директором и главным бухгалтером. После необходимых согласований коммерческий директор представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом директора организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы - например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;