Производственная практика

    Этап  определения критериев  успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

    Этап  выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

    На  этапе разработки альтернатив довольно часто применяются следующие  шаги их поиска:

1. Мотивация в поиске. Формула: результат — это мотивация, помноженная на способность, убедительно свидетельствует в пользу этого шага.
2. Предоставление большего количества информации, позволяющее всесторонне и глубоко познать проблему.
3. Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы.
4. Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления.
5. Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.
6. Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям.

    Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом.

    При этом используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т. п.).

    Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

    Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление избежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

    Следующий этап — это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и успеха в действиях по выполнению решения. Другими словами, должна осуществляться функция контроля — установление стандартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов.

    Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки  действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей системой обратной связи, по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру «идти и видеть». Информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.

    И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение.

       Директор  завода в процессе принятия решений  является лицом, принимающим решения. В ходе принятых решений составляются приказы, распоряжения, заключаются  договора (см. приложение 3).

       Мотивация – процесс побуждения к труду.

       Теории  мотивации:

1. «Политика кнута и пряника»: Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд.
2. «Содержательная теория мотивации»: Потребности заставляют человека действовать, работать.
3. «Процессуальная теория мотивации»: Мотивация возникает в процессе труда.

       Разновидности теории:

1. «Теория мотивации Врума»:

       Мотивация = Ожидаемые  _*       Ожидаемое    _*    Ценность

                             результаты     вознаграждение    вознаграждения

2. «Теория справедливости»: Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.
3. «Модель Портера-Лоулера»:

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Из  схемы видно, что затраченные  усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.

       Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

       Внутреннее  вознаграждение – похвала, продвижение  по службе и т.д.

 
 

       Потребности: 1) Первичные (физиологические);  2) Вторичные (психологические).

 
 
 
 
 
 
 
 

       Потребности по Маслоу:

         

 
 

Потребность

в

самовыражении

Потребность

в уважении

Социальные  потребности

 

Потребность в безопасности и уверенности

в будущем

 

Физиологические потребности

 

       Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в  развитии на каком-то одном уровне.

 

       Теория  потребностей Макклелинда:

       Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность  во власти; 2) Потребность в успехе;  3) Потребность в причастии к какому-либо делу.

       Человек в процессе своего личностного роста  переходит из одной группы в другую.

 

       Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.

       Гурцберг  предложил свою двухфакторную модель:

• Первый фактор – численнический фактор: политика фирмы, администрация, условия работы, заработок, степень контроля за работой, межличностные взаимоотношения.
• Второй фактор – мотивационный фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возможность самостоятельно принимать решения, рисковать, возможность творческой работы.

       Для анализа мотивации трудовой деятельности на предприятии нами была проведена  экспертная оценка с помощью тестирования работников завода на вопрос о соответствии главного конструктора занимаемой должности по вопросам объективности оценки своих подчиненных, равномерности распределения обязанностей между подчиненными.

 

Структура завода

 

 
 

 
 
 

       Оцениваемым руководителем является главный конструктор.

    Эксперты:

• выше по должности :

1. директор завода

2. начальник проектного бюро завода

• равных по должности:

1. главный бухгалтер
2. главный инженер

• подчиненных:

1. заместитель главного конструктора
2. конструктор

 

1. Определим среднюю оценку по каждому качеству:

• Ориентация в перспективах развития отрасли: 3,8

• Способность использовать в работе новинки науки и техники: 4,5
• Знание вопросов снабжения и сбыта : 3,2
• Умение работать с людьми : 3,2
• Объективность оценки подчиненных: 3,3
• Умение укладываться в плановые сроки : 3,2
• Настойчивость в достижении цели : 2,7
• Проявление здорового честолюбия: 3,8
• Авторитет в коллективе : 3,2

 

2. Определим среднюю оценку по каждому эксперту:

• выше по должности : 3,9 и 3,3

• равных по должности: 3,9 и 3,7
• подчиненных: 3 и 2,8

 

3. Общая средняя оценка: 3,4

 

4. Общая средневзвешенная оценка: (3,8 + 4,5) * 0,5 + (2,7 + 3,8 + 3,2) * 0,2 + (3,2 + 3,2 + 3,2 + 3,2) * 0,3 = 4,3

 

       Анализируя  полученные результаты, можно отметить, что эксперты довольно компетентны  и добросовестны, так как судя по оценкам подчиненных, можно отметить, что они не побоялись подчеркнуть слабые стороны своего руководителя.

    Так судя по выставленным оценкам, можно  сказать, что он следит за новинками, что очень важно в работе его  отдела, однако плохо ориентируется  в снабженческих вопросах и не умеет построить коммуникабельные связи с выше стоящими руководителями и подчиненными. Можно также отметить, что он обладает довольно низкиой оценкой авторитета в коллективе, что естественно плохо отражается на работе конструкторского отдела.

    Можно сделать вывод о том, что главный руководитель соответствует занимаемой должности, однако ему необходимо пересмотреть сложившиеся отношения с подчиненными, что позволило бы повысить работоспособность коллектива.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тема 3. Стратегический менеджмент.

 

       Стратегический  менеджмент - это подход к управлению, ориентированный на запросы потребителей и предполагающий гибкое реагирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.¹

       Стратегический  менеджмент ставит целью обеспечение  выживания и развития организации  в долгосрочной перспективе.

       Стратегическое  управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.²