Производственные конфликты и методы их преодоления

Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи  со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.

Группы могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные – это  обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Подобно людям, группы могут соперничать  не только за деньги и власть, но также  за престиж и признание. В результате соперничества в группе может  смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации – усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

Хотя теоретически все группы в  организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку тяжелой, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.

1.4 Межличностные конфликты

 

Межличностные отношения – система установок, ожиданий, стереотипов, ориентаций, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга; субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения³. Межличностные отношения выступают основой формирования социально-психологического климата в коллективе.

Моббинг. Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов  сотрудников в организации возможны межличностные конфликты другого типа.

Нападки и притеснения со стороны  коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая  проблема они были выделены только в конце 70-х – начале 80-х годов  ХХ века. Само явление получило название Моббинг (от англ. mobbing – притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте,  подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах ,как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей рабочей жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мотивации  могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении зарплаты.

Как правило, межличностные конфликты  такого типа распространены среди сотрудников  одного уровня, но он присутствует и  в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в моббинге. Однако случаи  преследований руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.

Особую роль в наблюдении таких ситуаций и их преодолении, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Особое внимание им следует обратить на следующее: в основе потенциального конфликта может лежать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся:

• студент на стройке;
• рабочий в офисе;
• секретарша на новом месте;
• сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами;
• сотрудник, резко пониженный в должности;
• коллега, с которым приходится вдруг делить работу;
• верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;
• иностранец (житель ближнего зарубежья);
• иностранец (житель дальнего зарубежья);
• «удачливый» провинциал.

На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Интеллектуал может на стройке выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным столом, рабочий же может хорошо трудиться и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.

Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг  резко меняют свое отношение к другим и те становятся мишенью для скандалов и интриг, придирок и обвинений.

Специалисты выделяют следующие  причины:

• внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;
• внешняя для фирмы кризисная ситуация;
• воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;
• наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;
• резкое повышение одного из коллег по службе;
• обычная зависть или жажда славы;
• страх за свое существование;
• слабость;
• неприятие иногородних, провинциалов, представителей другой национальности, иностранцев;
• предубеждение против инвалидов;
• социально-политическая ангажированность;
• неприятие «белых ворон»;
• «миссионерская забота» о жертве;
• особое галантное или грубое отношение к женщинам;
• активное противостояние сексуальному преследованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ конфликтов

 

2.1 Признаки эффективного сотрудничества

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного)  сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых  конфликтов:⁴

1. сходство целей
2. отличие по своим временным горизонтам – отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткте периоды;
3. различие личных целей членов групп, приводящее к ненужным неформальным контактам в рабочее время;
4. отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

В производственной компании важно решить, как формировать  группы – по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию, в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию.⁵ Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют  меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция дают оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное – долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах  разногласий было меньше, поскольку  люди работали в основном в окружении  специалистов в своей области. В  производственных группах общение  между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное – найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы необходима дифференциация, следует пойти и на это.

Уокер и Лорш пришли к  заключению, что функциональная организация  больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей  без особого взаимодействия с  другими. Для того, чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.

Однако конфликтные  ситуации настолько разнообразны, что  каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.

Самое большее, что может  сделать менеджер – постараться  сформировать группу так, чтобы нежелательных  разногласий не возникало.

2.2 Карта конфликта

Анализ конфликта  включает в себя выявление как минимум следующих вопросов:

• участники: кто конфликтует, что они за люди?
• каковы  их требования друг к другу?
• какова их мотивация: зачем им все это нужно и насколько это важно?
• какими ресурсами, необходимыми для достижения цели, они располагают?

На основе проведенного анализа принимается решение о способе разрешения конфликта и производится последовательная реализация избранной стратегии  вплоть до его завершения.

Австралийские конфликтологи Х.Корнелиус и Ш.Фейр предложили эффективный методический прием анализа конфликтной ситуации – составление карты конфликта.(рис.1)

Карта конфликта⁶ – это графическое изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей решения, констатацией интересов и опасений сторон. В процессе ее составления четче формулируются проблемы и позиции участников.

Рекомендуется применять карту конфликта в  следующих случаях:

1. использование самостоятельно составленных карт при анализе конфликта (помогает обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий);
2. использование карт, составленных при посредничестве, для подготовки стратегии разрешения конфликта;

 

 

Рис.1 Карта  конфликта

 

3. использование карт, составленных в процессе переговоров, в котором принимают участие все оппоненты (помогает налаживать конструктивное взаимодействие между ними, располагает к сотрудничеству).

Карта конфликта  составляется в три этапа.

Этап 1. Определение предмета конфликта. Необходимо описать проблему в общих чертах. Из-за чего возник спор, по поводу чего высказывались разные мнения? Не надо глубоко вдаваться в проблему или находить выход. Нужно описать, что является предметом конфликта, не что надо делать, а что является «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если не удалось согласовать позиции.

Этап 2. Определение оппонентов, вовлеченных  в конфликт. Нужно решить, кто является главными сторонами в конфликте. Составить список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на карте можно определить как одно лицо. Следует дать каждому из участников конфликта какое-либо веселое (ни в коем случае не обидное) определение, которое подчеркнет их сильные стороны и их позитивные намерения в этом конфликте.

Нарисовать  вокруг проблемы и основных участников замкнутую кривую и обозначьте, где, в каком организационном и социальном пространстве происходит конфликт (в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными и т.д.). Определить и обозначить, в каких бизнес-процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются.