Производственные конфликты и методы их преодоления

Дорисовать (при  индивидуальном анализе и при  необходимости) вокруг основных участников несколько основных «поддерживающих» или «сочувствующих» участников, которые находятся с основными  участниками в дружеских отношениях.

Этап 3. Определение подлинных интересов оппонентов. Задача третьего этапа – выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Необходимо перечислить потребности и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений.

Одна и  та же потребность может относиться к нескольким или ко всем участникам. Тогда она записывается всем, свидетельствуя об общности интересов. Не следует также  путать потребности с позициями.

Предметами  опасений часто бывают физическая безопасность, финансовые потери, потеря членства в группе, потеря контроля и власти, нежелание попадать в зависимость от кого-либо, потеря уважения, осуждение, унижение, утрата возможности реализовать себя и т.д.

Чтобы извлечь  максимум пользы из составления карты  конфликта, нужно обратить внимание на такие рекомендации:

• искать новую информацию, новое понимание;
• искать общую «точку опоры» - общие потребности или интересы;
• искать общую точку зрения, разделяемую всеми участниками;
• совмещать различные ценности в перспективе. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, поскольку  они важны для одной из сторон?
• искать скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решения;
• искать наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания;
• искать и стимулировать предпосылки выигрыша для всех;
• предлагать варианты решения, включающие элементы выигрыша для всех.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разрешение конфликтов

 

Внутренний  конфликт в организации можно  преодолеть с помощью:

• позитивных структурных изменений, повышающих степень организации и согласованность личностных интересов с групповыми;
• удаления элементов или конфликтующих сторон, переставших содействовать успеху целого.

Известны  следующие позитивные меры устранения причин конфликтов:

• улучшение организации труда, его целенаправленности, скоординированности, легкости и продуктивности;
• повышение моральной удовлетворенности, обеспеченности персонала ресурсами и общественно необходимым признанием;
• устранение психологических барьеров между конфликтующими с установлением между ними взаимопонимания;
• четкое соблюдение и действия руководителя в соответствии с законодательством о труде;
• исключение удовлетворения субъективных необоснованных притязаний одной из сторон с учетом умственного кругозора сотрудников, их интереса и способности выполнения работы, уровня их эмоционального состояния, отношения к социальным ценностям и др.

Научный и  творческий подход к руководству  коллективом связан с развитием  умения опираться на актив, состоящий из ведущих квалифицированных работников и специалистов, вскрытием резервов производства. Действия руководителя в конфликтных ситуациях, особенно если они приобретают форму деловых, производственных, принципиальных разногласий, должны быть четкими, конкретными и эффективными, полностью соответствующими законам в отношении к конфликтующим.

Решая конфликтные  вопросы, следует в первую очередь  руководствоваться интересами дела, создавать нормальный психологический  климат, атмосферу товарищества, взаимоуважения и взаимопомощи друг другу, помогать каждому сотруднику, наряду с производством им материальных или духовных ценностей, утверждаться в коллективе как личности.

Следует подобрать  себе помощников с учетом мнения коллектива, которых группа, признала бы лидерами, что воздействует на психику, настроение и воспитание рядовых сотрудников, повышение производительности и эффективности труда, позволит завоевать расположение всей группы, а в итоге – создать сплоченный работоспособный коллектив. При этом важно умение руководителя определять и использовать черты характера подчиненных в интересах дела. Интуитивный подход часто приводит к ошибкам, заблуждениям и недоразумениям в отношениях с коллегами по работе, обидам, недоверию, отсутствию интереса к делу, подавленности и др. Все это отрицательно сказывается на жизнедеятельности человека, его тонусе, отношении к делу. Поэтому рекомендуется осуществлять следующие действия:

2. постоянно изучать и оптимизировать взаимоотношения в коллективе:
• учитывать, что люди всегда имеют различные мнения, взгляды, личностно-психологические особенности характера, темперамента, подхода к решению проблем и задач, порождающие деловые трения, споры, критику, направление динамики движения коллектива к намеченной цели;
• применять индивидуальный подход к каждому сотруднику (например, известно, что на разумного сильнее действует выговор, чем на глупого «сто ударов»);
• хотя готовых рецептов на все жизненные и производственные ситуации дать нельзя, но можно использовать методы изучения индивидуально-психологических особенностей людей, описанные во множестве пособий и разработок (вести анализ документов, беседы, наблюдения, обобщать информацию от других лиц,  использовать психологическое тестирование и др.);
3. повышать эффективность совместного труда, учитывая наличие неформальных групп, возможность более легкого влияния на человека через его непосредственное окружение, чем на него лично, формировать позитивное влияние неформальных лидеров на конкретную личность и коллектив в целом;
4. целенаправленно воздействовать на группу для достижения лучшего результата, учитывая мнение коллектива; отмечать не только отличную, но и хорошую, без недостатков работу (доброе слово руководителя, менеджера, из похвала во многом способствуют авторитету того или иного человека, укреплению общей атмосферы взаимоуважения в коллективе);
5. цель деятельности руководителя не в том, чтобы исключать конфликты, а в том, чтобы сделать их продуктивными, предотвращать застой индивидуальной или групповой жизнедеятельности и стимулировать их движение к прогрессу, изживать эмоциональную напряженность и фрустрацию, обеспечивать комфортное мирное сосуществование.

Возможных вариантов  управленческой ситуации три:

• руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии;
• руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;
• руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.

Безусловно  необходимо не закрывать глаза на конфликты, а активно с ними работать, всячески борясь с моббингом, как  межличностным конфликтом. Однако, перед руководством и менеджерами  фирмы чаще стоят такие задачи, как повышение квалификации персонала, корпоративная кадровая стратегия и др. Иногда именно в придирках и обвинениях подчиненных руководство видит хорошее средство для поддержания порядка в фирме. К моббингу прибегают и для того, чтобы выжить работника с его мета, потому что гораздо легче заставить его уволиться по собственному желанию, чем уволить его по закону.

Необходимо  помнить, что одной из основных задач  руководителя службы персонала является защита прав работников, в том числе  и перед вышестоящим начальством. Это также повышает производительность труда и сказывается на работе фирмы и отдельно взятых структурных подразделений. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и выгодно заключенная сделка.

Чем раньше руководство  узнает, что в структурном подразделении  фирмы возникла интрига, тем лучше: у него будет возможность как  можно скорее принять меры для  работы над конфликтом.

В целях профилактики следует:

• не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудников – это может стать провокацией и поводом для моббинга;
• никогда не поддерживать сотрудников, если ясно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства;
• показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;
• постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;
• продемонстрировать свою поддержку не вовлеченным в конфликт сотрудникам.

Конфликтология  рекомендует⁷ конструктивную модель поведения руководителя, суть которой состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы.

Руководитель  при этом:

• выступает в качестве организатора диалога, демонстрируя не слабость, а неагрессивность намерений, жест доброй воли;
• предоставляет конфликтующим сторонам возможность спокойно обосновать свои претензии, способы разрешения предмета спора и желаемого конечного результата;
• формулирует права конфликтующих сторон, определяет допустимые формы поведения.

Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.

Фирмы, в которых  распространены интриги и скандалы имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где было бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.

 

Заключение

 

Конфликт негативно  отражается на деятельности человека, вызывая снижение его производительности труда, приводя его в состояние  фрустрации и эмоционального напряжения, нервного расстройства и переживания.

Важный конфликтогенный  фактор – необъективность руководства  организации.

Всегда конфликтна инновация, она подрывает сложившееся  в организации равновесие. Но чаще одной из основных причин конфликта  в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному и функциональному принципу). Из-за негативного восприятия конфликтов, возникающих благодаря инновациям, тормозится их внедрение, даже когда они безусловно необходимы с экономической точки зрения.

Довольные работой  и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять  поставленные перед ними задачи. Руководители, которые надеются использовать межгрупповые и межличностные конфликты для «укрепления» коллектива и «повышения производительности труда» сотрудников ошибаются, и непременно нанесут лишь вред своей организации.

Даже в  небольшой организации, не имеющей  структурных подразделений, могут  сформироваться группы, которые рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу – минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации и для сотрудников).

При анализе  конфликта следует ответить на многие вопросы, например, кто участники конфликта, каковы их претензии друг к другу и т.д. Для того, чтобы обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий, чтобы наладить конструктивное взаимодействие между конфликтующими сторонами рекомендуется составлять карту конфликта.

Внутренний конфликт в организации можно преодолеть с помощью позитивных структурных изменений, повышающих степень организации и согласованность личностных интересов с групповыми, а также удаления элементов или конфликтующих сторон, переставших содействовать успеху целого.

Конфликт  также можно использовать как  точку роста и развития организации, он также может дать толчок для  формирования в ней новых отношений.

 

 

Список литературы

 

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., «Управление персоналом» Учебник для вузов, 2-е изд., ЮНИТИ, М .2006, – 560с.
3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаева С.И., Давыдова Т.Ю. «Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие для студентов вузов, обучающимся по специальностям «Менеджмент организации» и  «Управление персоналом», М.ЮНИТИ-ДАНА, 2005,192с.
4. Кибанов А.Я. «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/  М.ИНФРА, 2002, 453с.
5. Кибанов А.Я., «Управление организации. Практикум» Учебное пособие, 2-е изд, перераб. И дополн., М, ИНФРА-М, 2004, 365с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. -2 изд. - Н.Новгород. НИМБ, 2003. - 624с.
7. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003 – 528с.
8. Спивак В.А. Организационное поведение и управление пеосоналом.-СПб.:Питер,2000.-416с.
9. Конфликтология. Вопросы – ответы. Учеб. пособие для вузов. Под ред. проф. В.П. Ратникова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 240с.
10. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.-302с.
11. Регнет Эрика. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления/ Пер.с нем – Х.: Изд-во Института и прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2005, - 396с.

¹ «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/ А.Я. Кибанов, М.: ИНФРА, 1998- 453с.