Промышленная революция и предпосылки формирования современных теорий менеджмента

Ситуационный подход в управлении пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Менеджмент как  наука управления разрабатывает  средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Отсюда появление и развитие в современных  условиях новых подходов к управлению в крупных промышленных фирмах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление организацией, рассматриваемое как реально  существующий феномен, имеющий определенную форму и определенное содержание, может быть глубже и лучше понято, если знать историю его развития. Всякое абстрактное рассмотрение явлений или процессов уводит от реальности, убирает конкретные характеристики и черты. Однако в то же время оно позволяет лучше понять их сущность и природу, вскрывая и описывая их. Лежащие в их основе отношения и общие для них сущностные черты, которые определяют форму и содержание рассматриваемых явлений и процессов, логику направления их развития, а также их возможности и границы осуществления.

Любая наука базируется на использовании исторического  опыта. Изучение уроков истории позволяет  избежать противоречий и ошибок, встречающихся  на ранних этапах развития науки. Как и любая наука, она интересуется прошлым, настоящим и будущим.

Анализ прошлого позволяет лучше понять настоящее, чтобы спрогнозировать будущее развитие.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Управленцы пришли к этому заключению, еще в середине прошлого столетия, именно поэтому  так бурно стала развиваться  школа человеческих отношений. Управление процессами, а тем более людьми очень важное и ответственное  для судьбы организации дело. Менеджер должен знать очень многое о людях, чтобы успешно управлять ими. Это основной тезис, который был  сформулирован, в процессе развития школы человеческих отношений.

 

 

 

 

 

 

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ  СТРУКТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Функциональную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Исходными данными и обязательными  условиями при формировании функциональной структуры управления служат:

1) цели и задачи организации;

2) производственные и  управленческие функции организации;

3) факторы внутренней  среды (внутренние переменные);

4) факторы внешней среды.

Основными элементами функциональной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. СУЩНОСТЬ И ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР

В процессе хозяйственной  деятельности функциональные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые значительной степени влияют на поведение и эффективность  деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении  признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации  именно организационно структура менеджмента.

В функциональную структуру включают такие понятия, разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

В то же время все виды функциональных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

 

 

 

 

 

Общие характеристики функциональной структуры могут быть сформулированы следующим образом:

1. Структура обеспечивает  координацию всех функций менеджмента  при осуществлении любой хозяйственной  деятельности предприятия, связанной  с достижением его целей.

2. Структура определяет  права и обязанности на всех  управленческих уровнях посредством  определения (делегирования) полномочий  и установления ответственности  руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая  в конкретной организации, определяет  поведение ее сотрудников (стиль  менеджмента, организационная культура  и эффективность труда сотрудников).

4. Функциональная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность  организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов  предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования  конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних  и внутренних), имеющих место в  конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ВИДЫ И КЛАССИФИКАЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР МЕНЕДЖМЕНТА

Функциональные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. В рамках настоящей главы рассматриваются два наиболее общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает  разделение функциональных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура  — это структура, выбранная и  установленная менеджерами высшего  уровня путем соответствующих организационных  мероприятий, приказов, распределения  полномочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура  определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации  и координации конкретных работ  по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его  целей.

Неформальная структура  возникает на основе взаимоотношений  членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей  и целей предприятия, подразделения  и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Второй подход связан с  разделением функциональных структур на механистические и органические структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры  определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше, установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента  принимаются конкретные решения. Чем  больше ответственных решений принимается  на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем  меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более  централизована структура.

В зависимости от степени  выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации) структуры менеджмента делятся  на две группы: механистические и  органические (адаптивные) структуры.

Механистическая структура  является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура  в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функциональная организация  направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также  на стремление к экономии, обусловленной  ростом масштабов производства товаров  или услуг.

Реализация различных  функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное  планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением  стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью  о результатах деятельности.

Достоинства функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству  более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия;

- ответственность обезличена;

- трудность координации  деятельности всех подразделений.

Функциональная структура  не подходит для организаций с  широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися  потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в  широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в  странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно  координируемая специализация. В ней  трудно проследить вклад каждого  элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую  прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В.А. Менеджмент :Учебник.- Санкт- Петербург: Издательство «Союз», 2002.
2. Алексеев В.В., Агаев Б.В., Сагдеев М.А.Агропромышленный менеджмент.- Учеб. пособие.- М.: Издательско- Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2003.
3. Большов А.В. Менеджмент: теория и практика. –Казань, 1997.
4. Вершигор Е.Е. Менеджмент: Курс лекций. М.. 1998.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.- М.: «Проспект», 2004.
6. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебник.- Мн.: «Мисанта», 2003.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 3-е изд. М.: «Юнити», 2003.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник.- Мн.: БГЭУ, 1996 (2003).
9. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент в АПК.- Учебник.- М.: Колос, 2000.
10. Кравченко А.И. История менеджмента.- М.: Академический проект, 2000.
11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И., Абакумов В.В. и др. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов.- Санкт- Петербург: Бизнес- пресса, 2001.
12. Менеджмент: Учебник.- Под ред. Томилова В.В. - Санкт- Петербург «Юрайт», 2003.
13. Лоза Г.М., Будылкин Г.И., Попов Г.И. и др. Управление сельскохозяйственным производством.- М.: Колос, 1982.
14. Пиличев Н.А. Управление агропромышленным производством.- М.: Колос, 2000.