Психологические аспекты управления

Следовательно, механизм мотивации  должен стать центральным звеном в системе организации и управления производством на каждом предприятии.

Можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.  Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижения монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно  взаимодействуют. Внутренняя мотивация  в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности.

Мотивация персонала на предприятии  осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - иные. Наибольшее влияние все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование на предприятии  выполняет важную роль действенных  мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия.

 

Психологические аспекты управления персоналом

в кафе «Брынза» 

 

Психологические аспекты  в организации  «Брынза», представителем которой является Наталья Лебедева (Управляющая кафе), являются неотъемлемым примером управления персоналом.

Говорят, что самое сложное  в управлении бизнесом – заставить  работника работать. Причем, наверняка, при отборе персонала в любую  компанию, дают согласие только тем  соискателям, которые демонстрируют  полную готовность работать на благо  организации. То есть выбирают только тех, кто «замотивирован». Что же происходит с «горящими глазами» сотрудников в процессе работы? Почему приходится руководителю или HR-специалисту  ломать голову над тем, как же заставить  персонал выполнять свои непосредственные обязанности?

По мнению Инны Можайской, приходя на работу в компанию, человек «приносит с собой» свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание добиться выдающихся результатов и т.д.). «Ошибки при подборе, конечно же, случаются. Но мотивация заниматься тем, ради чего пришел, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора».

Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает  человек. Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все  внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение человека. В качестве внутренних движущих сил  рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации.

Исходя из этого, сформулируем некоторые выводы, которые позволят  выбрать методы управления мотивацией:

1) Мотивация представляет  собой комплекс мотивов. Важно  определить несколько мотивирующих  факторов и учитывать, что мотивы  связаны между собой. Воздействие  на один мотив без учета  другого неэффективно.

2) Мотивация всегда индивидуальна.  Как нет двух людей с идентичными  отпечатками пальцев, так и  нет двух людей с одинаковым  набором мотивов и их иерархической  структурой. Однако,  для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать  среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей.

3) Мотивы, интересы, ценности  подвержены изменениям. Изменения  могут происходить как по мере  развития личности, так и под  влиянием внешних условий. На  этом основаны механизмы коррекции  мотивации.

4) Мотивацию принято делить  на материальную и нематериальную (в некоторых источниках материальная  мотивация называется стимулированием). Интересно, что материальная мотивация, или попросту деньги, - не самый эффективный способ. Управление такими мотивами как карьерный рост, статус, интерес к работе, ясность цели может влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы.  

Перестройка структуры мотивирующих факторов процесс долгий и трудный… Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов.  

Лучший показатель ведущих  мотивов сотрудников - их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их ведущем  мотиве. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать  именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а,  следовательно, характерный для человека набор реакций. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

 

Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

 

Программа мотивации и  стимулирования сотрудников кафе «Брынза» не достаточно разработана, хотя могла бы включать в себя:

- ежемесячные премии;

- дополнительные денежные  вознаграждения за продажу пива  и блюд месяца;

- подарки за продажу  самого большого количества порций  сезонного блюда или пива;

- корпоративные вечеринки.

Предлагаемые мной методы и формы мотивации персонала можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

В первую группу я предлагаю выделить следующие методы:

1. Подведение итогов работы.

Данный метод хорошо реализуется  как среди офисного персонала, так  и среди работников сервисной  службы, работников кухни, технического персонала. Я рекомендую подводить итоги не реже одного раза в неделю. При этом основной упор желательно делать на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение  «Этического кодекса».

В «Кодексе» прописываются  правила и порядок поведения  каждого сотрудника в отношении  гостей, в отношениях между собой  на одном уровне в коллективе и  между подчиненными и руководителями. Правила, прописанные в «Кодексе», обязательны к соблюдению наравне с правилами внутреннего трудового распорядка. А при подведении итогов работы нарушение Этического кодекса должны рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие.

3. Поощрение и стимулирование  инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии  не может быть охвачено вниманием  высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих  рабочих местах, что и где можно  улучшить. Поэтому каждый сотрудник  должен быть уверен, что любая, пришедшая  ему в голову мысль об улучшении  работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно  так или иначе поощрена. Можно  даже внести соответствующий пункт  в должностные обязанности. Любое  инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум  лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала  будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится  отношение к работе в целом.

4. Встречи директора или  менеджера с персоналом.

Можно предложить массу вариантов  реализации данного метода: это и  периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это  и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями  подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель  составляет перечень вопросов, предложений  и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет  достаточно эффективным в части  информированности руководителя о  состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать  анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства  и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать  вариант ответа по каждому вопросу  и вписать особое мнение. Можно  проводить как ежемесячный опрос  всего персонала, так и персонала  отдельных подразделений.

6. Применение разрядной  сетки.

Данный метод будет  особенно действенен для мотивации  контактного персонала. Можно разработать «Положение о квалификационных разрядах» и свою систему разрядов. Самое главное – система разрядов должна обеспечивать перспективы карьерного роста. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия, создаваемая в ресторане, на основе испытаний. Для этого в «Положении» необходимо четко прописать перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением.

Внедрение и применение такой  системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями  того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника  на рынке труда.

7. Формирование эмоциональной  привязанности к организации.

Данный метод очень  широко используется западными компаниями и позволяет активно формировать  лояльность персонала. Суть его в  следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что  данная компания — несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих  сотрудниках. Последний тезис подкрепляется  множеством действительно реальных историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников  к организации — очень важный фактор, который даже в трудные  для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода.

Нематериальные методы и  формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.

К материальным методам стимулирования мы отнесли:

1. Заключение недельных  договоров с контактным персоналом.

Суть метода такова. На основе статистики работы ресторана определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Далее  для него устанавливается недельный  план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в  месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор  о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75% или в пределах от 75% до, например, 80% - ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства. Практика внедрения такого метода в кафе позволит увеличить выручку в течение квартала примерно в 1,5 раза.

2. Применение накопительных  бонусов.

Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением.

3. Участие в прибыли.

Участие в прибылях используется как средство, способствующее сохранению социального мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Суть метода заключается в разделе  между рестораном и работниками  дополнительной прибыли. Участие в  прибылях может реализовываться  в форме отложенных или текущих  выплат. Форм может быть много и  конкретно они определяются творческим подходом руководителей.

При участии в прибылях трудовой доход наемного работника  складывается из двух частей:

- заработной платы, которая  устанавливается коллективным договором  и уровень которой не должен  быть ниже, чем в других компаниях  данного профиля;

- выплаты из прибыли,  устанавливаемые путем соглашения  между представителями персонала  и администрацией предприятия.

Данный метод обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники  располагают своевременной и  точной информацией о деятельности организации. В этих условиях работник реально почувствует, что система  участия в прибылях действует  только при реально получаемой прибыли.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции  и обеспечение ее конкурентоспособности  повысили значимость творческого подхода  к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать  потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию  к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любой фирмы  и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей успешного бизнеса предприятия  является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.