Психология делового общения

  Вторая особенность отражает специфику причин конфликта. Такие причины связаны непосредственно с положением индивида в группе, которое характеризуется расхождением в таких понятиях:

         Позиция – официальное, определяемое должностью положение

         Статус – реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степень ее авторитетности. Статус может быть высоким, средним и низким (относительно положения).

         Внутренняя установка – субъективное восприятие личностью своего статуса.

         Роль – нормативно заданный или коллективно одобряемый образец

поведения личности.

          Групповые нормы – общие правила поведения, которых придерживаются все

члены группы.

         Причины конфликта между личностью и группой всегда связаны: 1) с нарушением ролевых ожиданий; 2) с неадекватностью внутренней установки

статусу личности (особенно конфликтность личности с группой  наблюдается при завышении у нее внутренней установки; 3) с нарушением групповых норм.

         Третья особенность отражается в форме проявления конфликта. Это применение групповых санкций, ограничение или прекращение неформального общения, эйфория.

    

 

 

 

 

 

 

Классификация конфликтов «личность-группа»  выглядит так:

 

Вариант конфликта	Возможные причины
Руководитель - коллектив	Новый руководитель, назначенный  со стороны     Стиль управления          Низкая компетентность руководителя        Сильное влияние отрицательно направленных  микрогрупп и их лидеров
Рядовой член коллектива – коллектив	Конфликтная личность Нарушение групповых норм  Неадекватность внутренней установки статусу
Лидер - группа	Низкая профессиональная подготовка      Применение компромата против лидера   Превышение полномочий лидерства  Изменение группового сознания

 

 

  Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством.

  К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта. 
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности групп подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Классификация конфликтов.    

         Горизонтальный конфликт.

         Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: "равный против равного". Типичные горизонтальные конфликты -  конфликт

между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между  двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость  участников конфликта, тем сильнее  тенденция к переговорам и  сотрудничеству и к переходу к  следующим фазам конфликта. 

         В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.

          1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания

подразделений, так как  стороны склонны избегать ответственности  за задания,

которые требуют много  времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

          2.  Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру,

производство требует  времени, а сбыт - быстрой поставки.

         3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

          4.  Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более

одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном  положении могут

оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж,

которые "для всех" зарабатывают деньги. 

         Как можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

        

         1. Изменение отношений:

·    явно и определенно  разграничить отделы и провести "демаркационную линию".

·     усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов.

·    установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена.

·     объединить отделы во главе с одним управляющим.

         2. Улучшение координации задач:

·     разделить задачи между отделами

·     улучшить процедуры координации между ними

· создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность.

         3. Структурирование общения и переговоров:

·     добиться формулирования своих условий для сотрудничества

·     обучить технике ведения конструктивных переговоров

·     подключить третью сторону для ведения переговорного процесса.

         4. Улучшение межличностных отношений:

·     провести обучение и тренинг

·     проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

         Вертикальный конфликт: «высший против низшего».

         Как правило, вертикальный конфликт («высший против низшего») возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

         Как можно изменить систему "высший - низший", чтобы уменьшить

потенциальные конфликты?

·      Руководитель должен использовать разные стили лидерства. 

·   Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала. 

·      Личная власть может быть подменена корпоративной культурой.  

         Вертикальный конфликт: “высший против среднего и против низшего”.

         "Средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший" сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней -

основная причина стресса  и    благодатная почва для  конфликтов. 

  Как можно изменить систему "высший – средний - низший", чтобы

уменьшить потенциальные  конфликты?

·      Установить более открытую коммуникацию между всеми.

·      Более четко определить задачи и распределить полномочия.

·      Обсуждать расхождение во мнениях.

·      Соблюдать дистанцию в системе "средний - низший".  

         Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно “заставляют” руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие

организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Стадии конфликта.

         Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:

1. Технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;

2. Политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;

3. Социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;

4. Психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.

Ни один тип конфликта  в организации не начинается сразу  после появления его причины. В своем развитии конфликт проходит несколько стадий.

Предконфликтная стадия. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обычно этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в момент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.

В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых — ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной стадии они, как правило, не оценивают другие группы или членов организации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осуществляется только на конфликтной стадии.

В развитии предконфликтной стадии отмечается несколько этапов.

1. Идентификация причин  конфликта, когда члены организации  определяют, кто блокирует их  потребности и какова доля  их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных  противодействует его распоряжениям,  какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных  действий в конфликте; в ходе  структурного конфликта каждая  из соперничающих групп определяет  степень воздействия другой группы  на их попытки достигать своих  целей и т.д.