Психология делового общения

2. Оценка ресурсов и  потенциальных возможностей соперников (например, члены группы вдруг  узнают, что их соперники обладают  прочными связями с руководством  своей организации или с организацией  более высокого уровня). Оценка  имеет важное значение для развития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3. Поиск сторонников и  союзников в конфликте. В организации,  характеризуемой достаточно тесными  связями между структурными единицами,  поиск сторонников наблюдается  практически в любом конфликте.  Это объясняется тем, что вступивший в конфликт почти инстинктивно ищет у членов организации поддержки или сочувствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою позицию в отношении конфликтующего подчиненного, конечно же, в определенном ключе.

4. Скрытые конфликтные взаимодействия, которые включают маскировки, провокации и другие способы психологического воздействия на соперников.

В целом можно сказать, что суть предконфликтной стадии — подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей. Для предконфликтной стадии характерен особый психологический настрой или психологическое состояние — социальная напряженность, которая обусловлена постоянным усилением фрустрации, чувством неудовлетворенности и угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному человеческому общению и способствуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в личную и наоборот.

Конфликт в организации  протекает согласно кривой жизненного цикла, характерной для конечных систем. На начальном этапе конфликт развивается крайне медленно, что  объясняется, прежде всего, остающейся надеждой на неконфликтное разрешение проблем, а также неуверенностью в возможностях применения ресурсов для осуществления конфликтных взаимодействий.

На этом этапе осуществляются единичные взаимодействия, сопровождающиеся скрытыми формами ведения борьбы, которые можно считать ситуационными  взаимодействиями. Исключение составляют те случаи, когда происходит возврат  к прежнему конфликтному состоянию  или противники поставлены перед  необходимостью немедленно воздействовать на противника. После этого в силу кумулятивной природы конфликта  интенсивность взаимодействий (их количество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягиваться как различные  подразделения организации, так  и различные уровни управления.

На следующем этапе  развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности конфликтных  взаимодействий. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями управляющих подразделений и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увеличиваться. Причина этого кроется в двойственном состоянии участников конфликта, проходящего критическую стадию. Действительно, в данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распространения, когда максимально задействованы ресурсы членов организации и даже отдельных подразделений, однако в то же время это момент истощения ресурсов (прежде всего эмоциональных), появления усталости и сомнений в целесообразности противоборства. После прохождения критической точки конфликтная ситуация может развиваться в двух направлениях в зависимости от степени открытости организации или подразделений, участвующих в конфликте.

 

 

 

 

 

 

5. Разрешение конфликтов.

Последним этапом конфликта  в организации следует считать  его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или активных конфликтных  взаимодействий. Однако в подавляющем  большинстве случаев прекращение  конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход  к новому конфликту при ином соотношении  ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью  властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения  их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем  и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения.

По мнению большинства  ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте.

Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и  после разрешения конфликта сохраняют  настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется  в деловое соперничество —  отдельные члены организации  или ее подразделения стремятся  опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта  весьма велика вероятность возобновления  конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.

Стиль уклонения. При уклонении  участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к  разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники  прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных  взаимодействий.

Разрешение конфликта  через уклонение — двойственный и весьма опасный результат. С  одной стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству организации  управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, соперники могут  лишь подавить конфликт, который будет  “тлеть”, если осталась без изменения  установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки  сохраняется возможность для  появления нового, более разрушительного  и болезненного конфликта. Кроме  того, отсутствие открытых форм конфликтных  взаимодействий при уклонении вовсе  не исключает использования скрытых, латентных форм воздействия на соперника (провокации, обман, создание ложного  видения ситуации и т.д.). Разрешение конфликта через уклонение относится  к пассивным способам поведения  в конфликтных ситуациях, которые  в целом мало приближают соперников к полному устранению противоречий.

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что, по крайней мере, одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом, разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: «Плохой мир лучше успешной войны».

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных  взаимодействий и изменения конфликтной  ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся  к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность  сторон в ходе протекания конфликта  сменяется сплоченностью при  реализации совместных интересов, что  возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная  составляющая поведения членов организации  не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь  не мешают сотрудничеству. В связи  с этим ясно, что если конфликт приобретает  эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию  отрицательных групповых стереотипов.

Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку  конфликтующим сторонам трудно полностью  отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта  должны согласиться на частичные  уступки. При этом конфликт может  быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта  перестает казаться непреодолимым  препятствием.

В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта  во многом зависит от ситуации и  воли руководителей организации. Кроме  того, важно, как оцениваются возможности  конфликтующей стороны с точки  зрения будущих взаимодействий.

 

Заключение.

Проведя исследование по заданной теме, я могу сделать определенные выводы:

         1. Потенциальные  причины  конфликта  в  организациях   -   совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях,  различия в восприятиях и ценностях,  различия в стиле поведения и биографиях  людей, а также плохие коммуникации.

         2. К потенциальным отрицательным последствиям  конфликта относятся: снижение  производительности,   неудовлетворенность,   снижение   морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

         3. При эффективном вмешательстве конфликт  может иметь положительные последствия,  например,  более углубленная работа  над   поиском   решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

          4.  Структурные методы  решения конфликта связаны   с   эффективной интеграцией структуры  управления  организацией.

         5. Существует несколько межличностных стилей  разрешения  конфликта: уклонение,   сглаживание,   компромисс,  принуждение  и   решение   проблем.

         Решение  проблем  -  стиль,  предпочитаемый  в  ситуациях  которые   требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется  открытым  признанием  разницы во взглядах и столкновением этих  взглядов  для того, чтобы  найти  решение, приемлемое  для  всех  сторон.   Наиболее  эффективные  организации   чаще применяют  стиль  решения  проблем  в разрешении конфликта.

         Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как

между отдельными людьми, так  и подразделениями, которые рано или поздно

приведут к конфликтам. И задача "руководить без конфликтов" - не более, чем

миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для  любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов – использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

 

Список использованных источников и литературы:

 

1. Баринов В.А., Баринов  Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-2008.

2. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология:  учебник. М.: ИНФРА-М, 2003. 238 с.

3. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Ростов-н/Д: «Феникс»,1998.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М,2007.

5. Коротков Э.М. Концепция  менеджмента:  –  М.: Инжинирингово-Консалтинговая Компания «ДеКА»,1996.

6. Яковлева О.Н. Менеджмент: Учебное пособие  для  вузов  /  ГУУ.  –  М.:ЗАО

«Финстатинформ», 2002.