Схемы способа повышения эффективности
персонала
Мы
уже давно обращаем внимание на нестандартные
схемы и решения. Это интересно и занятно.
Не так давно нам удалось обнаружить несколько
примеров, доказывающих, что необычный
подход к построению рабочего процесса
в России все-таки существует. Давая поверхностную
оценку схемам работы в таких компаниях,
можно сказать, что менеджеры делают все
не верно. Но ведь результат есть! Компании
работают, получая прибыль, персонал не
«разбегается», сотрудников все устраивает.
Получается, что жизнеспособность таких
решений уже проверена временем. Хоть
жизнеспособность и проверена, это не
значит, что данные методы может взять
на вооружение любая компания и подстроить
под эти методы любой бизнес. Все зависит
от конкретной ситуации, в том числе и
необходимость внедрения каких-либо инноваций.
Итак, рассмотрим пять новых схем, о которых
нам удалось узнать.
1 схема - нагрузка на персонал.
Основная
задумка: больше отдыха.
Для
того, чтобы люди были продуктивны в своей
работе, чтобы они показывали наилучшие
результаты, они должны много отдыхать.
Что же требует от работников за такие
привилегии - спросите Вы. Прежде всего
- увлеченной работы, а также видимых результатов.
Оперативный директор компании утверждает,
что хоть мы и работаем мало - мы делаем
все оперативно. В других компаниях просто
растягивают время. Результаты есть, компания
имеет большую производительность труда,
почти все ее проекты очень удачны. Почему
бы не придерживаться подобной философии,
если она не мешает получать прибыль и
быть компании в лидерах?
2 схема - нагрузка на работников.
Основная
задумка: задачи на грани возможностей
В чем
заключается секрет компании? Почему проекты,
возлагаемые на новичков - успешны? Дело
в том, что участник проекта пытается полностью
проявить себя, «выжать» из себя все возможное,
он работает на пределе. Только представьте
- какая честь ему выпадает, неужели кто-то
захочет «упасть в грязь лицом»? Сотрудники
«Руяна» делают свою карьеру в кротчайшие
сроки.
Сегодня
ты - оператор
торгового зала, а завтра - брэнд-менеджер, сегодня
- курьер, а завтра - руководитель. Те, кто
обучается здесь управлять, действовать
и добиваться результатов - не уходят так
просто. Очень трудно вернуться к обычным
условиям труда после «Руяна».со временем
ты осознаешь, что чем труднее задача стоит
перед тобой - тем интереснее жить и добиваться
ее решения.
3 схема - прием на работу.
Основная
задумка: акцент на сверхквалификацию.
Задача
- найти того, чьи возможности можно назвать
«сверхвозможностями».
Всем
известная «Студия Артемия Лебедева»
сама по себе представляет нечто необычное,
не говоря уже о ее продуктах. Ее основатель
Лебедев считает, что в его коллективе
не должно быть людей с «усредненным»
мышлением, думающих одинаково, принимающих
стандартные решения. Лебедев всегда находится
в поисках гениев, даже, если речь идет
о рядовой вакансии. Кому-то покажется
удивительным, но здесь предъявляют такие
требования к обычному сотруднику, какие
в иной компании предъявляют к директору
или председателю. Здесь не принимают
ни карьеристов, ни конъюнктурщиков, чье
желание сводится лишь к тому, чтобы работать
в престижной компании. Здесь не согласны
с тем, что чрезмерная квалификация может
лишь навредить, что это может испортить
картину. Человек с большой квалификацией,
работая здесь, не может полностью применить
и раскрыть свои навыки и умения, как следствие
- ему становится скучно, он увольняется.
Артемий Лебедев с такими мыслями не согласен.
Он думает иначе, иначе показывает и его
опыт. Новички уходят, с этим он совсем
не спорит, но уходят потому, что не могут
выдержать темпа работы и предъявляемых
к этой работе требований. Никогда не бывает
лишних знаний - это позиция арт-директора
Лебедева.
Лебедев
привел нам пример. Выбирая очередного
веб-дизайнера, арт-директор придумал
для соискателей очень нестандартные
задания. Например, сделать главную страничку
сайта, который будет посвящен переходу
на летнее и на зимнее время.
Еще
один пример необычного задания - создать
логотип и придумать слоган компании,
занимающейся разбивание ламп в парадных.
Еще
интереснее - нарисовать в разрезе глазное
яблоко человека, причем, основные части
подписать. Подобных заданий было придумано
много. Подсказок от студии, при выполнении
задания, ждать не приходилось. Только
представьте, вакансия в очень короткий
срок была закрыта. Если взглянуть на компанию
Лебедева, выяснится, что только повар
в его офисе принимался не по таким жестким
критериям. Ему позволили готовить так,
как он умеет.
4 схема - прием на работу.
Основная
задумка: текучесть кадров в порядке вещей.
Набирали молодых и неопытных,
а они в свою очередь были счастливы, так
как не требовались ни опыт, ни квалификация.
Конечно, предлагали не самую высокую
оплату труда, но согласитесь, это лучше,
чем совсем ничего. Найти «готового» сотрудника
сегодня на рынке труда не так-то просто.
А вот набирать новичков - это вовсе не
трудно. Проще человека обучить, чем «покупать»
сразу высококлассного профессионала.
Понять, возможно ли обучить человека,
его задатки и способности помогают тесты
и задания. Прежде всего, тесты на эрудицию
и на психологические качества личности.
Собеседование проводит психолог, который
может примерно «обрисовать» картину
по каждому соискателю.
5 схема - прием на работу.
Основная
задумка: делаем ставку на родственников.
На работе можно ощущать себя как дома.
Мы
не встречали ни одного консультанта,
работающего в сфере подбора персонала,
который бы порекомендовал Вам принять
родственника на работу. Любой HR-менеджер
порекомендует в первую очередь смотреть
на квалификацию сотрудника, его опыт,
а не на то, чьим он родственником является.
Дабы избежать образования целых кланов,
многие компании запрещают «родственным
душам» работать в одной организации,
то есть в таких фирмах «семейственность»
просто запрещена. В современном мире
считают, что «семейственность» - это не
есть хорошо, при такой работе много попустительства,
нет результатов труда.
Популярно было устроить своего
сына, свата или брата во времена
давнего капитализма. Коли это
не смутило президента ABBYY, посмотрим,
что из этого вышло.
Вместе
со своей женой президент указанной компании
работает вот уже одиннадцать лет. Никаких
передряг или размолвок в их отношениях
из-за работы не бывает. При этом, помимо
его жены, здесь работают жены иных сотрудников,
то есть компания - целая семья, в которой
трудится много семейных пар. Согласитесь,
что семьи часто распадаются из-за того,
что один из супругов все время на работе.
Тут такого случится не может, семья - часть
работы, а работа – часть семьи. 80 процентов
менеджеров верхнего звена работают вместе
со своими родственниками в компании ABBYY
Software House. В России есть компания «Копейка»,
которая также не против семейственности.
Здесь трудятся талантливые люди, это
не мешает им быть родственниками.
Итог
Подводя
итоги, можно сказать, что кадры действительно
решают всё. Компании и фирмы просто нет
без кадров. Так, корпоративная культура любой компании зависит в первую
очередь от пристрастий первого лица данного
компании. Предыдущие примеры - свидетельство
тому. Построить успешную компанию, делающую
успешный бизнес - не просто, но удается
многим. В России описанные примеры вряд
ли удастся, так как мы еще психологически
до этого не доросли. Мы привыкли работать
в течение восьми часов, привыкли пить
чай на работе, привыкли, что все решения
за нас примет кто-то, но только не мы сами.
Заключение
В современных
условиях объективно обусловлена роль
и значимость управления персоналом. Необходимо
совершенствовать систему управления
персоналом исходя из изменения влияния
факторов внутренней и внешней среды.
В целях организации
и обеспечения рационального использования
персонала в курсовой работе сделан акцент
на:
1. Введении
в организационную структуру
предприятия отдел кадров, отвечающий
всем современным требованиям. Создать
должность – инспектор по кадрам,
по возможности пригласить на
эту должность психолога.
2. Разработке
проекта кадровой политики. Обязанность
разработки проекта возложить
на начальника отдела кадров.
В проекте кадровой политики
следует зафиксировать принципы
работы с кадрами, и описаны
процессы выполнения рабочих
процедур.
Реализация
этих мероприятий обеспечит более эффективное
использование персонала; снизится текучесть
кадров, улучшится социально-психологический
климат, условия труда, будет расти престижность
предприятия.
Не смотря на
увеличение затрат на содержание аппарата
управления, в т.ч. в связи с организацией
отдела кадров, прибыльность управления
возрастет. Рост производительности труда
обеспечивт предприятию и всему общественному
производству дальнейшее развитие и благоприятные
перспективы, а в сочетании с грамотной
маркетинговой и сбытовой политикой, высокую
конкурентоспособность, что является
непременным условием рыночной экономики.
И, в конечном счёте, рост производительности
труда ведёт к повышению уровня жизни
населения.
Список литературы
1. Варламова Е.П. Как выбрать
свою систему оценки персонала
/Е.П. Варламова // Справочник по управлению
персоналом. – 2006. – №8. – С. 8-12.
2. Горчаков В. Директор по персоналу:
ведущие компетенции // Управление
персоналом. – 2006 г. – №10. – С. 31-33.
3. Дугина О. Метод центра оценки
(Assesment-Centre). Место оценки персонала
в кадровой работе // Кадровый
вестник. – 2006. – №2 (14). – С. 34-36.
4. Дырин С.П. Российская модель
управления персоналом в условиях
промышленного предприятия. – СПб.:
Питер, 2006. – 224 с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом.
– 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2006.
– 624 с.
6. К проблеме оптимизации процесса
управления персоналом предприятия
// Консультант директора. – 2005. –
№3. – С. 17-18.
7. Кабушкин Н.К.Основы менеджмента:
Учеб. пособие для вузов по
экон. специальностям. – 5-е изд., стер..-
Минск: Новое знание, 2002.- 335 с.
8. Квалификационный справочник
должностей руководителей. Специалистов
и других служащих. – М.: Эксмо,
2008. – 184 с.
9. Клочкова О. Создание службы
персонала "с нуля" // Кадры предприятия.
2007. – №1. – С. 22-24.
10. Кравченко К.А. Организационное
строительство и управление персоналом
крупной компании.– М.: Академический
Проект, 2005. – 640с.
11. Краева С.Н. Как повысить эффективность
службы управления персоналом
в организации // Управление персоналом.
– 2007. – №6. – С. 25.
12. Магура М.И. Интервью // Управление
персоналом. – 2007 г. – №5. – С. 7-9.
13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные
персонал – технологии. – М.: ООО
"Журнал "Управление персоналом",
2005. – 388 с.