Пять сил конкуренции по М. Портеру

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии  в наибольшей степени соответствующей  особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур:

- оценку преимуществ стратегии и ее рисков;

- анализ соответствия  рыночных условий, требуемых для  реализации стратегии, реальной ситуации на рынке;

- анализ соответствия  особенностей организации производства  и управления на предприятии  предъявляемым требованиям.

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с  помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

 

Характеристики  стратегии немедленного реагирования на потребности рынка.

НЕМЕДЛЕННОЕ  РЕАГИРОВАНИЕ НА ПОТРЕБНОСТЬ РЫНКА

Преимущества.

• • получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
• • высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
• • небольшое количество товаров-заменителей;
• • создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия.

• • спрос на продукцию неэластичен;
• • «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;
• • небольшое количество конкурентов;
• • нестабильность рынка.

Требования к  организации производства и управления.

• • небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;
• • проектная структура;
• • высокая степень мобильности персонала;
• • маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы.

• • высокие удельные издержки;
• • отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
• • большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;
• • отсутствие гарантий в получении прибыли;
• • высокий риск банкротства.

Заключение

 

Подводя итоги, следует отметить, что для выживания  или победы в жесткой конкурентной борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

Знание возможностей компании и источников конкурентного  влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её.

Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и  потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для  этого необходимо повышать научный  уровень управления, завоевывать  новые конкурентные преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.
2. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.
3. Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.
4. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
5. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.
6. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – 637 с.