Разделение труда — основа организационных отношений

3.1.Функциональная департментализация 
   Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции. В магазине розничной продажи могут быть отделы: торговый (приобретение и продажа товаров), содействия (реклама, выставки и т. п.), операционный (безопасность, изобретательская и потребительская службы) и финансовый. 
       Функциональная департментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций. Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем: 
       1. Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле. 
       2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг 2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства. 
       3. Функциональная департментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям. 
       Функциональная департментализация обладает также несколькими недостатками: 
       1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации. 
       2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области. 
       3. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов. 
       4. Могут возникнуть узкие места при переходе работы от одного отдела к другому. 
Важная вещь, на которую следует обратить внимание, состоит в том, что функциональная департментализация является, пожалуй, основополагающим базисом для организации деятельности в организациях, занимающихся бизнесом. Альтернативный тип департментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг, называется департментализация по продукту. 
       

3.2. Департментализация по продукту 
       Департментализация по продукту — это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает. В крупной компании, выпускающей разнообразные виды продукции, функциональные потребности, связанные с каждым видом продукции, могут довольно сильно 
       различаться. Например, помимо изготовления пива «Анхесер-Буш» производит алюминиевые банки и содержит бейсбольную команду высшей лиги. Люди, добившиеся высокого мастерства в продаже пива, вероятно, не обладают таким же опытом в обслужразличаться. Например, помимо изготовления пива «Анхесер-Буш» производит алюминиевые банки и содержит бейсбольную команду высшей лиги. Люди, добившиеся высокого мастерства в продаже пива, вероятно, не обладают таким же опытом в обслуживании промышленных потребителей алюминиевых банок. 
       Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ. Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании. Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко определены. И последнее, департментализа-ция по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.Департментализация по продукту имеет, однако, и недостатки. Отделы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно. Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организованные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов. 
       

3.3. Департментализация по потребителям 
  Департментализация по потребителям — это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп. 
       Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. Широко распространенный метод департментализации по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы розничной продажи среди потребителей, другому отделу поручить индустриальных потребителей, а третьему — правительственные агентства. 
        
       3.4. Департментализация по географическому положению 
       местоположению.

Департментализацию по географическому положению часто можно заметить там, где операции или рынки компании широко распространены. Но это также используется в одном городе, фирмы по торговле недвижимостью, полицейские департаменты и т. п. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависимости от местонахождения. 
Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата.Рассмотренные нами типы департментализации встречаются наиболее часто, но иногда также используются еще три ее вида. 
 При департментализации по времени виды деятельности организованы в зависимости от периодов времени. Так организации, которые считают эффективным (фабрики) или существенным (бПри департментализации по времени виды деятельности организованы в зависимости от периодов времени. Так организации, которые считают эффективным (фабрики) или существенным (больницы) действовать по часам, распределяют свою работу на три восьмичасовые смены, первая смена (7.00 — 15.00), вторая смена (15.00 — 23.00) и третья ночная смена (23.00 — 7.00).В случае департментализации по процессам виды деятельности организованы на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции. Например, фирма по изготовлению мебели может быть разделена по процессам, таким, как распилка древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка. Одна из причин для выбора метода разделения по процессам состоит в том, что физическое местоположение оборудования и материалов из-за специфики технологического процесса часто вынуждает делать это. 
       При департментализации по размерам работа организована на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности. Армия, например, организована по взводам, отделениям и т. д. Часто разделение по размерам избирают потому, что оно упрощает управление большим количеством людей, особенно там, где это определяет успех дела. 
    Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации в качестве основы для процесса организации. Причем компании, как правило, используют различные формы департментализации на разных уровнях управления. Этому можно привести много примеров. 
  После разрешения проблемы департментализации организующая роль менеджеров направлена на то, как должна быть распределена власть внутри каждого отдела. В следующем параграфе исследуются концепции власти и делегирования полномочий. 
        

 Типы власти и характер ее осуществления  
 Третий элемент, главный для принятия большинства организационных решений, — это распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации. Распределение власти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри организации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу власти как таковой. 

Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели. 
  Власть — Власть — это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как будто это одно и то же. Но, если сила Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как будто это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как будто это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть — это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать что-либо, даже, если он не обладает необходимой властью. Сила происходит из контроля различных типов ресурсов и, таким образом, не зависит тотально от позиции человека в организации. Однако позиция в организации обеспечивает человека особым типом силы, известным как законная сила. Взаимоотношения власти в организации точно установлены для того, чтобы облегчать выполнение предписанных обязанностей. Поскольку существуют разные типы обязанностей, то были определены, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функциональная. 
     Линейная власть — это основополагающий тип власти в организации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную управленческую иерархию или цепь команд. 
   Например, в фабричной организации производственный отдел и отдел по продажам являются линейными подразделениями, поскольку их обязанности тесно связаны с главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации обслуживает штатную функцию, потому что он помогает линейным отделам осуществлять задачи организации. 
    Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отделам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить особые предписанные обязанности. 
       4.1. Процесс делегирования власти 
       Возможно, одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, состоит в постоянной необходимости делегирования власти вашим подчиненным и постоянным делегированием вВозможно, одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, состоит в постоянной необходимости делегирования власти вашим подчиненным и постоянным делегированием власти вам от вышестоящего должностного лица.  

Делегирование — это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.Делегирование важно, по крайней мере, по четырем причинам. Во-первых, оно расширяет способности и компетентность менеджера. Путем делегирования различных задач ключевым служащим менеджер способен браться за более амбициозные проекты, лучше планировать свою деятельность. Во-вторых, делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческие обязанности, подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство. В-третьих, делегирование позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо особой области. В-четвертых, делегирование позволяет внедрить специализацию в работу менеджера. Или, другими словами, оно позволяет распределять обязанности менеджера и назначать их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента: 
       1. Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным. 
       2. Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей. 
       3. Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно. 
       Предписание обязанностей Предписание обязанностей — это первый элемент процесса делегирования.  Обязанность — это поручение, задание, действие или решение, которые менеджер или другой член организации должен осуществлять. Важно понимать, что менеджер не может фактически отказаться от обязанности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязанность, он все равно остается ответственным за выработанные предписания. 
Власть, как мы уже отмечали, есть право командовать, исполнять, принимать решения и тратить ресурсы. Второй шаг в делегировании состоит в том, что менеджер предоставляет власть подчиненному, который берет на себя делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы, необходимые для осуществления новой обязанности. 
   Баланс между властью и обязанностью является главным для эффективного делегирования полномочий. Этот баланс часто называют принципом паритета, который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными. 
Первое Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осведомленность подчиненного о том, что результат делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям. Необходимо помнить о двух моментах, чтобы понимать, что такое ответственность. Первое — убедитесь, что ваш подчиненный понимает и соглашается, что он несет ответственность за успешное исполнение предписанной обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняют «темные места», а также позволяет менеджеру измерять их уровень уверенности или контроля. Второе — менеджеры не могут делегировать ответственность. Менеджер может делегировать подчиненному обязанность исполнить задание и придерживаться того, что этот человек — ответственный. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Поскольку разделение труда проходит через цепь команд, менеджер остается, в силу своего положения, ответственным за выполнение задания, независимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует его подчиненному. 
       Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в: