Разделение труда — основа организационных отношений

 1)Супервизоры или менеджеры создают препятствия для делегирования, когда они становятся на одну или более из следующих позиций, отражающих их непросвещенность: 
 они хотят обладать властью и не желают отдавали то они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным; 
они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью; 
они не чувствуют безопасности в своей деятельности и боятся, что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»; 
что единственный путь сделать что-либо правильно — сделать это самим; они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание. 
2) Подчиненные могут стать препятствиями для делегирования, когда: они испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность; они рассматривают дополнительную обязанность как экстренную работу без дополнительного вознаграждения; 
 они испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы; они считают, что проще спросить своего супервизора, чем пытаться решать проблему самим. 
 3) Показатели организации или ее культура могут блокировать эффективное делегирование, когда: организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать;  в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные. 
     Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает решение того, насколько централизованной или децентрализованной будет организация. Этот вопрос исследуется в следующем подразделе. 
       4.2.Также как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента.  Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Концепция конусообразия власти часто используется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и децентрализация. Эта идея очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается — зависит от уровня централизации. На рисунке приводится сравнение размеров сужения власти в централизованных и децентрализованных организациях.Абсолютная централизация или децентрализация редко существует в организации. Многие успешные и хорошо известные компании используют уровни децентрализации как основу для распределения власти. Например, «ОМ» («Дженерал моторз») позволяет каждому главному производственному подразделению («Бьюик», «Шевроле» и др.) действовать в рамках отдельного бизнеса, тогда как «Форд» сохраняет несколько производственных линий, но централизует решения, связанные с маркетингом, поощрением и производственным развитием. Наиболее важный вопрос для менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на Наиболее важный вопрос для менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на непрерывной линии «от централизации к децентрализации» подходит для их фирмы. Внутренние факторы относятся к характеристикам фирмы и ее культуре. Эти важные факторы включают размер компании, отношение к контролю за ценами, стремление к единообразию политики, философию менеджмента, равно как и различия среди функциональных областей. Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы хочет, чтобы ее политика была стандартизирована по всей организации, то в ней, вероятно, более высокий уровень централизации. Во многих фирмах имеются традиции или культура централизации (или децентрализации), а философия менеджеров отражает эту культуру. Наконец, вследствие уникальности видов их деятельности в некоторых функциональных областях имеется тенденция к большей децентрализации, чем в других областях. Децентрализация включает организационные решения, которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Перед начинающими менеджерами стоит выбор, что принять — централизацию или децентрализацию, а также проблема принятия ответственности и власти. И это непосредственно проявляется в акте делегирования полномочий. Делегирование — это один из наиболее важных управленческих видов мастерства, который начинающий менеджер должен развивать. 
       Здесь приведены восемь рекомендаций, которым должны следовать начинающие менеджеры, если они хотят грамотно делегировать полномочия. 
       1. Во время делегирования ясно и полно определите ожидаемый уровень исполнения, степень принуждения подчиненных1. Во время делегирования ясно и полно определите ожидаемый уровень исполнения, степень принуждения подчиненных, ожидаемый уровень инициативы и тип требуемого действия. 
       2. Установите время, когда подчиненный будет докладывать о результатах своей деятельности по осуществлению делегированного задания. 
       3. Информируйте всех, на кого распространяется делегирование, что делегирование произошло. 
       4. Обеспечивайте всех информацией4. Обеспечивайте всех информацией, имеющей отношение к выполнению задания во время делегирования. 
       5. Позволяйте подчиненным участвовать, если это возможно, в определении того, какие задачи делегировать и когда. 
       6. Избегайте принятия «направленного вверх» делегирования, требуя у подчиненных, чтобы они предлагали решения и не настаивали, чтобы ваши реш6. Избегайте принятия «направленного вверх» делегирования, требуя у подчиненных, чтобы они предлагали решения и не настаивали, чтобы ваши решения были первыми. 
       7. Вначале оцените сроки достижения результатов, а не средства или методы. 
       8. Делегируйте последовательно, а не только когда вы перегружены или когда задачи вам неприятны.