Различные подходы в менеджменте

• приверженность к действию;
• близость к потребителю;
• автономия и предприимчивость;
• производительность, т.е. рассмотрение людей, как главного источника производительности;
• знание того, чем управлять;
• не заниматься тем, чего не знаешь;
• простая структура и немногочисленный штат управления;
• одновременное сочетание жесткости и гибкости в организации.

Таким образом, ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применимы к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением, с точки зрения ситуации «лучшего способа управления не существует»

 

2. Синергетика в менеджменте

Синергетика (теория сложных систем) — научное направление, изучающее законы самоорганизации систем различной природы. Самоорганизацией будем называть системное явление самопроизвольного возникновения и автономной поддержки сложных структур, порядков и согласованного поведения. Новый подход к управлению организациями, о котором пойдет речь в этой статье, ориентирован на распознавание, запуск и поддержку самоорганизующих тенденций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление с точки зрения теории самоорганизации (синергетики)

 

В основе новой управленческой парадигмы лежат следующие постулаты:

Организация — сложная система, во многом похожая на живые организмы.

Организация — сложная система, поэтому предсказать результат ее изменений по большому счету невозможно.

Лучше, когда инициатива изменений исходит изнутри организации.

Организация изменений состоит не в их планировании, а в том, чтобы способствовать самоорганизации системы.

Цель консультанта по менеджменту не изменять организацию, а помочь ей стать более подготовленной к изменениям.

Консультационные фирмы, строящие свою деятельность в рамках новой синергетической парадигмы управления, не ставят перед собой задачу перечеркнуть достижения традиционного менеджмента. Их задача — расширить поле видимости, дать возможность увидеть новые альтернативы, которые были спрятаны за стенами классического подхода. Отсюда и другая, отличная от традиционной, роль консультанта, который не вселяет уверенность («Верьте мне. Я — опытный консультант. Мои рекомендации приведут к ожидаемым результатам»), а готовит к самостоятельной работе со сложными системами, не скрывая, что исход изменений предсказать невозможно. Это не набор методик наподобие управления тотальным качеством (TQM), реинженеринга (re-engineering) или системы сбалансированных показателей (Balanced Score Сard). Задача формулируется иначе: не «что нужно сделать», а «какими нужно стать». Речь идет о внутреннем механизме работы компании, который нельзя создать, исправить или перенять в одночасье, а который нужно вырастить, как живую систему. В основе подхода лежит понимание, что живые системы нельзя комплектовать, собирать как кубики, их нужно выращивать. Все начинается с малого. Маленький организм растет, формируя себя, и то, каким он станет, зависит от взаимодействий, которые закладываются внутри системы в период роста. Не только трудно, но и невозможно знать заранее, как должны взаимодействовать между собой мириады компонентов сложной системы, чтобы функционировать согласованно. Ключ к созданию организации заключается в осознании того, что это не может быть строго контролируемый отдельный акт творения, а скорее эволюция, путь к желаемому результату.

Изучение поведения сложных систем окончательно развеяло представление о том, что есть единственный гарантированный путь к успеху. Новый взгляд на организацию как сложную систему позволил обратить внимание на ряд условий, которые являются определяющими для ее эффективности. Рассмотрим эти условия.

 

1. Парадигма (культура организации).

Парадигма (культура организации) — это набор понятий, ценностей, восприятий, методов работы, разделяемых компанией. Эта совокупность идей и убеждений действует как фильтр. Откуда возникает парадигма? Она не может быть навязана топ-менеджерами или изобретена консультантом, хотя она может быть ими предложена. Парадигма — это результат ежедневных многочисленных взаимодействий людей внутри компании. Если нужно изменить компанию, то нужно, чтобы парадигма изменилась на «клеточном уровне», т.е. речь идет не о декларации новой парадигмы, а об изменении ежедневных, обиходных ценностей и смыслов у сотрудников фирмы.

 

2. Люди в организации.

Важно понимать, что люди — агенты сложной системы. Как агенты, они взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга и представляют систему как целое. Они способны на такую высокую степень креативности и инноваций, которая даже не может быть предсказана. Элинор Остром, лауреат Нобелевской премии 2009 года по этому поводу отметила: «Беда универсальных рецептов в том, что они не учитывают наличия у людей творческого воображения». Забота о людях — хороший бизнес.

 

3. Мы все связаны друг с другом.

Наиболее важный момент теории сложных систем — связи, или взаимодействие между людьми. Внешние и внутренние связи — аналог центральной нервной системы в живых организмах. Природа сложных систем строится на цепочках обратной связи, с помощью которых система координирует свою деятельность и адаптируется к изменению внешней среды. Отчужденность сотрудников, оторванность друг от друга подразделений компании, когда сотрудники представляют собой островки, разбитые по отделам, лишает компанию важнейшего инструмента организации и адаптации.

 

4. Важность команды.

Взаимодействие агентов в малых группах способствует наиболее творческой адаптации, которая получила название «эффект синергии». Его иногда выражают формулой: 2+2=7, т.е. нечто большее, чем 4. Суть этого эффекта заключается в значительном усилении результатов по сравнению с теми, которых могут достичь сотрудники, работая по отдельности. Люди — главный источник синергии организации.

 

5. Разнообразие способствует креативности.

Возвращаясь к теории, отметим, что мерой сложности системы выступает разнообразие ее состояний. В основе модели жизнеспособности лежит закон необходимого разнообразия, который требует, чтобы набор управленческих реакций был не менее богатым, чем набор возможных состояний. Чем больше разнообразие, тем более разнообразны варианты решений. Причем разнообразие затрагивает все характеристики сотрудников: пол, возраст, психологические особенности, убеждения, мировоззрение, специальность и т.д. Команды с недостатком разнообразия стремятся к единомыслию и выработке однотипных решений.

 

6. Новая роль лидера.

Ни один элемент системы не обладает достаточной сложностью, чтобы охватить всю систему. Отсюда следует невозможность полного контроля системы. «То, что полностью контролируемо, никогда не бывает реальным. То, что реально, никогда не бывает вполне контролируемым» (И. Пригожин, И. Стенгерс). Отсюда новая роль лидера:

Отвечать за создание и поддержание условий, способствующих быстрым и инновационным адаптациям к изменению, а не усилению контроля над людьми.

Воспитывать систему как единое целое, поощрять обучение и развитие, а не говорить, кому и что делать.

Видеть и поддерживать развитие самоподдерживающихся тенденций, культивировать положительные и ослаблять отрицательные тенденции.

Открывать каналы самоорганизации, убирать барьеры на ее пути.

Синергетический менеджмент сродни садоводству. Менеджер не может в точности знать, каким вырастет дерево, но может обеспечить условия для желательного генезиса. Создание подходящей атмосферы, системы правил, эвристик — искусство менеджера.

 

7. Небольшой набор простых правил.

Сложное поведение, как ни странно, может быть результатом небольшого числа простых правил. Большое число правил поведения сдерживает креативность и может привести к отторжению.

Правила, которые обычно хорошо работают в сложных организациях:

• Распространять информацию
• Доверять друг другу
• Удовлетворять потребности клиентов
• Всегда искать лучший способ сделать дело

 

8. Экспериментирование.

В быстроменяющемся окружении с большой степенью неопределенности многие малые эксперименты более эффективны, чем скрупулезное планирование. Хорош метод проб и ошибок: попробуй новую идею и посмотри, как она работает. В зависимости от результатов продолжай работать с ней или попробуй новую идею. Творческий и инновационный поиск более успешен в организациях, которые допускают ошибки и неудачи как естественную часть процесса обучения.

 

9. Конкуренция-кооперация внутри организации.

Развитие происходит не столько за счет подавления конкурента, сколько за счет обоюдовыгодного использования совместного с ним потенциала. Однако не стоит чуждаться всякого рода соревнований между индивидуумами и командами. Система награждения должна найти баланс между конкуренцией и кооперацией.

 

10. На грани хаоса.

Состояние системы «на грани хаоса» — ключевая концепция работ по теории самоорганизации. Это состояние, когда система наиболее готова и способна к изменениям. Стабильные (устойчивые) и хаотические системы плохо поддаются изменениям. Как писал А. Экзюпери: «Жизнь создает порядок. Порядок же бессилен создать жизнь».

«На грани хаоса» — это наиболее продуктивное состояние. Изменения протекают легко и спонтанно, маленькие стимулы могут вызвать большие изменения. Это свойство всей системы, а не отдельных ее частей. Здесь действует закон силы: «Почти всегда малые стимулы вызывают малый эффект. Редко — малые стимулы — средний эффект. И только иногда — малые стимулы дают огромный эффект».

Находится ли организация на грани хаоса? Точный ответ на вопрос дать невозможно (здесь может подсказать интуиция). Однако есть ключевые переменные, указывающие на приближение системы к этому состоянию.

 

 

Переменные	Устойчивость	Край хаоса	Неустойчивость (хаос)
Поток информации	Низкий	Оптимальный	Высокий
Степень разнообразия	Низкая	Оптимальная	Высокая
Уровень взаимодействия	Низкий	Оптимальный	Высокий
Уровень беспокойства	Низкий	Оптимальный	Высокий
Сила власти менеджера	Высокая	Оптимальная	Низкая

До какой степени стоит впускать хаос внешнего мира в свое предприятие (в себя)? Ответ: до той степени, с которой мы способны справиться. Чрезмерный хаос способен погубить любую систему.

 

11. Самоорганизация.

Если невозможно учесть все состояния даже небольшой фирмы, то возникает вопрос, как управлять сложностью? Ответ: с помощью самоорганизации.

Стоит учесть, однако, что самоорганизация возникает самопроизвольно, не может быть направлена, но на нее можно влиять. Утверждение видения (миссии) организации — вариант хорошего начала процесса самоорганизации. Видение может быть придумано и топ-менеджментом, но чем больше людей вовлечено в его создание, тем лучше для самоорганизации.

 

12. Эмерджентность в организациях.

Эмерджентность — это возможность «чуда», которое иногда проявляется в жизни сложных систем. Она обнаруживается в появлении новых структур, свойств, качеств или моделей поведения на макроуровне, возникающих из взаимодействия на микроуровне. Причем эти новые свойства не могут быть выведены из свойств частей системы.

Споры о природе и причинах эмерджентности сложных систем продолжаются последних лет пятнадцать. Ее общепризнанного определения в настоящее время в науке нет. Поэтому есть смысл поговорить об особенностях процесса эмерджентности и тех условиях, которые способстуют его появлению.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Знание и осмысление прошлого способствует лучшему пониманию современного состояния науки, а также появлению и формированию новых идей. Развитие науки управления свидетельствует, что нежизненные концепции гибли, а оставались только самые ценные, проверенные практикой и временем. Начало XXI века - время стремительных идей процесс освоения мирового управленческого опыта новыми поколениями менеджеров. Характерными чертами этого процесса являются: изучение приоритета национальных ценностей и культур, ориентация не на идеологическую борьбу, а на плодотворное сотрудничество. В этом просматривается поворот к человеку, его интеллекту, развитию профессионализма, компетентности, освоению лучшего опыта, накопленного человечеством. В заключении можно сказать что основные методические подходы школы науки управления активно используются в современном менеджменте в различных организациях. На сегодняшний день в мировом менеджменте применение процессного подхода является одним из важнейших факторов успеха. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга.

Потенциал теории самоорганизации воистину огромен. Однако воспользоваться этим потенциалом непросто. Сегодня даже лидер с прогрессивными взглядами оказывается перед сложной дилеммой: либо держать власть в своих руках, отказываясь от силы самоорганизации, либо делегировать власть другим участникам, собственноручно отрекаясь от многих властных полномочий. Это уже не вопрос теории и практики, а вопрос выбора, требующий серьезного мировоззренческого осмысления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. – М.: Высш. школа, 1996.

2. Психология управления. – М.:, 1996/97.

3. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 1996.