Разработка диверсифицированной стратегии компании

 

 

 

Содержание

Введение …………………………………………………………………….3

1. Основы стратегии компании………………………………………….….5

2.Разработка диверсифицированной стратегии компании ………..……..11

Заключение…………………………..……………………………………...17

Список литературы……………………………………………………..…..18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Разработка стратегии фирмы - это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада и Европы, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Благодаря изучению стратегического управления компании смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги. С течением времени актуальность стратегического планирования растет, и  расширяется область ее применения. Таким образом, все вышесказанное дает возможность сделать вывод об актуальности выбранной темы для экономики в целом.

Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги.[6, 74c]

С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации. 
Необходимо отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в производстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом.[12, 64c]

В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

Применение диверсификации на практике опережает теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Основы стратегии  компании

 

Стратегия - интегрированная модель действий, которые предназначены для достижения предприятием поставленных целей. Содержание стратегии – это, набор правил для принятия решений, который используется при определении основных направлений деятельности.

В деловой жизни стратегией принято считать общую концепцию того, как решаются стоящие перед организацией проблемы, как достигаются поставленные цели и как распределяются ресурсы, необходимые для этого. Данная концепция состоит из нескольких базовых элементов. В первую очередь, сюда входит система целей, которая включает в себя миссию, специфические и общеорганизационные цели. Следующий элемент стратегии – политика компании, или набор определенных правил организационных действий, которые направлены на достижение поставленных ранее целей.[15, 64c]

Правильно составленная стратегия для любой компании должно содержать в себе ответы на следующие вопросы:

- Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

- Каким наш бизнес должен  стать завтра?

- Каков наш рынок, каковы  наши функции и какой товар  мы предоставляем?

- Какие действия необходимо  совершить для достижения поставленной  цели?

Стратегия - это результат анализа плюсов и минусов организации, а также определения пути ее дальнейшего продвижения, это заранее предусмотренная ответная реакция организации на какие-либо изменения внешней среды.

Наиболее распространенные стратегии для развития бизнеса принято называть базисными (эталонными). Каждой из базисных стратегий соответствует свой подход к развитию компании, который связан с изменением одного либо нескольких факторов из нижеперечисленного списка: положение фирмы внутри отрасли, технология, отрасль, рынок и продукт. Для каждого из вышеперечисленных факторов существуют два состояния: существующее и новое.

К первой группе эталонных стратегий относятся так называемые стратегии концентрированного роста. Здесь находятся стратегии, которые связаны с изменением рынка и продукта, и при этом не затрагивая три оставшихся элемента. Если фирма следует этим стратегиям, значит она пытается модернизировать свои товары или же производить новые, оставаясь при это в пределах своей отрасли, что касается рынка, то фирма ищет способы улучшить свое положение на уже занятом ей рынке, либо пытается перейти на новый рынок.[18, 76c]

Существует несколько типов стратегий концентрированного роста:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания пытается сделать все, чтобы с уже имеющимся продуктом на уже имеющимся рынке завоевать наиболее выгодное положение. Для реализации такой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Осуществление данного типа стратегии так же подразумевает "горизонтальную интеграцию", когда компания начинает контролировать своих конкурентов;
2. Стратегия развития рынка, суть которой в поисках новых рынков для продукта, который уже производится;
3. Стратегия развития продукта, при которой производство какого-либо нового продукта используется на уже освоенном старом рынке.

Вторая группа эталонных стратегий состоит из стратегий, подразумевающих под собой  расширение фирмы при помощи добавления новых, ранее не задействованных структур. Эту группу принято называть «стратегиями интегрированного роста». Фирма обычно прибегает к таким стратегиям, когда находится в сильном бизнесе, а стратегии концентрированного роста труднореализуемы. Компания в данном случае осуществляет рост с помощью расширения изнутри либо купив новую собственность. При этом в обоих случаях это влечет изменение положения фирмы на уровне отрасли.

Существуют два основных типа стратегии интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы при помощи покупки поставщиков либо усиления контроля над ними, а так же за счет создания дочерних предприятий, которые будут осуществлять снабжение. Одним из главных плюсов этой стратегии является значительное снижение зависимости от колебания цен на запросы поставщиков и их комплектующие. Так же поставки, приносившие ранее только расходы, в данном типе стратегии могут принести некоторый доход для компании;
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, суть которой состоит в поглощении или повышении контроля над системами продажи и распределения. Такой тип интеграции крайне полезен в системе с большим количеством посредников, либо в ситуации, когда поиск подходящего посредника очень затруднен.

Третья группа эталонных стратегий по развитию предприятия называется «стратегиями диверсифицированного роста». Их рекомендуется применять в том случае, если компания достигла своего пика в рамках своей отрасли с данным продуктом на данном рынке и ее дальнейшее развитие становится невозможным.[10, 76c]

 
Стратегиями данного типа являются следующие:

1. стратегия центрированной диверсификации, основывающаяся на поисках способа производства новых сторонних товаров. При этом старые, уже прижившиеся на рынке товары, остаются в центре бизнеса, а сторонняя продукция, изготавливаемая по известной и опробованной технологии, приносит свои доходы,
2. стратегия горизонтальной диверсификации, в которой рост на рынке осуществляется за счет новой продукции, изготовление которой происходит при помощи новых технологий. Данный тип стратегии ориентирован на производство новых продуктов, которые используют уже имеющиеся у компании возможности (в области поставок, например). При этом новый продукт ориентирован на покупателей основных продуктов и идет в дополнение к ним. Для реализации такого рода стратегии в первую очередь необходима оценка собственной компетенции компании в изготовлении нового продукта,
3. стратегия конгломеративной диверсификации, суть которой заключается в расширении компании за счет производства товаров, выпускающихся на новом рынке и технологически не связанных с уже производимой продукцией. Эта стратегия развития крайне сложна в реализации и зависит от множества факторов (компетентность персонала, в частности менеджеров, сезонность в жизни рынка, наличие необходимого количества средств).

Четвертый тип носит название «стратегии сокращения». Их используют в те моменты, когда фирме необходима перегруппировка сил после долгого периода роста либо когда необходимо повысить эффективность из-за масштабных изменений в экономике в целом. Зачастую, применение стратегий сокращения на практике имеет и негативные стороны и часто проходит небезболезненно для  компании в целом, и используется скорее как вынужденная мера, которую, далеко не всегда удается избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.[15, 67c]

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
3. стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Разработка диверсифицированной стратегии компании

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.[19, 65c]

Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска.

Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.

Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Чтобы лучше понять, какие стратегические задачи стоят перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, рассмотрим четыре стратегии развития после проведения диверсификации  
1) Стратегии расширения диверсификационной базы компании.

Иногда компании считают необходимым освоить новые родственные или неродственные отрасли. На это есть разные причины: например, замедление общего роста компании и желание компенсировать неизбежное снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей; возможность переноса ресурсов и компетенций компании в родственный или дополнительный бизнес; неожиданно представившийся шанс. Когда границы между смежными видами деятельности постепенно размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании, приобретение новых компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью. Кроме того, новые приобретения могут потребоваться диверсифицированной компании для дополнения либо усиления своих рыночных и конкурентных позиций в уже освоенных отраслях. Многие фармацевтические и высокотехнологичные компании с помощью приобретений и поглощений расширили сферу конкуренции и распространили свой опыт в новые сферы деятельности. Особенно модно в последнее время диверсифицироваться в  lnternet-бизнес.