Разработка диверсифицированной стратегии компании

2) Стратегии изъятия капиталовложений  для сужения диверсификационной базы.  Широко диверсифицированные компании, испытывая трудности в управлении, иногда принимают решение отказаться от некоторых подразделений, чтобы сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях. Решение о сужении диверсификационной базы принимает менеджмент корпорации, когда становится очевидно, что корпорация слишком разрослась и единственным условием сохранения прибыльности в долгосрочной перспективе становится концентрация усилий на нескольких избранных направлениях. Такое решение предполагает сокращение подразделений, которые либо не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями, либо слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность компании. Отказ от таких подразделений высвобождает ресурсы, которые можно направить на погашение задолженностей, укрепление оставшихся и приобретение новых подразделений, которые усилят конкурентные позиции корпорации и дополнят ключевые направления ее деятельности.  Крайне редко наблюдаются примеры эффективного управления широко диверсифицированным бизнесом, поэтому инвесторы вообще сомневаются в целесообразности такой стратегии и с недоверием относятся к менеджерам, которые такую стратегию избрали. Учитывая и тот факт, что прибыль производственных конгломератов обычно ниже, чем однопрофильных компаний, неудивительно, что широко диверсифицированные корпорации рано или поздно приступают к сужению своей базы. Недавно проведенные исследования показали, что сокращение количества подразделений и сужение диверсификационной базы способствуют росту общей прибыльности корпорации[20, 67c]. 

 Однако есть и более  важные причины для выделения  подразделений компании в самостоятельные предприятия. Иногда корпорация вынуждена отказаться от подразделения, поскольку не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для поддержания всех своих филиалов и подразделений. Даже гениальная, продуманная до мелочей стратегия диверсификации не может застраховать компанию от спадов в деятельности того или иного подразделения. Нельзя избежать ошибок, поскольку невозможно заранее предугадать, как все подразделения компании будут работать вместе. Кроме того, привлекательность отраслей со временем меняется; некогда перспективные направления становятся обузой из-за ухудшения конъюнктуры рынка или обострения конкуренции. Если эффективность одного из подразделений снижается, менеджмент должен принять решение о его дальнейшей судьбе — избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.

3) Корпоративная реструктуризация  и стратегия выведения из кризиса. 
 Если менеджмент диверсифицированный компании хочет оздоровить не слишком удачный бизнес-портфель, можно обратиться к стратегии реструктуризации и выведения из кризиса. Проблемы с портфелем возникают по разным причинам: большие убытки в одном или нескольких подразделениях, ухудшающие общую производительность компании; слишком большое количество компаний в непривлекательной отрасли; негативное влияние общего экономического спада на деятельность всех подразделений компании; большая сумма долга при больших процентах, которые поглощают всю прибыль компании; ошибочное приобретение, не оправдавшее возложенных на него надежд; появление новых технологий, угрожающих жизнеспособности одного или нескольких ключевых направлений деятельности компании. Стратегия реструктуризации предполагает кардинальное изменение портфеля корпорации за счет исключения одних и приобретения других подразделений; стратегия выведения из кризиса концентрирует усилия на оздоровлении подразделений, испытывающих разного рода трудности. 
 4) Мультинациональная диверсификация.

Мультинациональные стратегии диверсификации отличаются разнообразием отраслей и национальных рынков, поэтому их очень сложно разрабатывать и реализовывать. Менеджмент должен создать стратегию для каждой отрасли (точнее, различные варианты отраслевых стратегии для каждого национального рынка с учетом его особенностей). Кроме того, необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической координации в укреплении конкурентных преимуществ и повышении прибыльности.

Более того, диверсифицированные мультинациональные корпорации (ДМНК) действуют обычно в нескольких странах и на разных континентах. Поэтому на особенности конкурентной ситуации каждого подразделения накладывает свой отпечаток еще и география рынков, что усложняет разработку стратегии и нередко заставляет разные подразделения ДМНК конкурировать между собой.[6, 87c]

Разработка  стратегии  диверсифицированной  компании  включает  в себя четыре элемента:

1.    Выбор  новых  направлений  деятельности  и  методов  входа  в новую отрасль. Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.

2.    Повышение производительности в новой отрасли. Подразумевает создание  долгосрочных  конкурентных  преимуществ  и  достижение стабильной   прибыльности   в   новых   отраслях.   Для   этого   материнская компания  обеспечивает  свои  подразделения  финансовыми  ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек. Эффективной мерой поддержки в данном случае является приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компании, производящей дополнительные  товары  или  услуги.  Обычно  материнская  компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.

3.   Превращение стратегического соответствия и других полюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации – в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и  навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.

Введем основные понятия реализации стратегии диверсификации. Корпоративные менеджмент   должен            определить     направления

инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронически низкой производительностью и низкой привлекательностью

Портфель бизнесов – активы, к которым корпорация вынуждена прикладывать свои «родительские способности», т.е. учитывать в процессах создания стоимости.

Портфель  финансовых  вложений  –  использование  любых финансовых инструментов (акций, облигаций и т.д.), в этом случае размах портфеля ограничивается лишь расходами на выполнение рыночных трансакций с данными активами.

Барьеры входа – специфические действия, необходимые для начала операций на конкретном рынке.

Ключевые компетенции корпорации – навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы на данном рынке.

Ключевые  факторы  успеха  –  факторы,  приводящие  к  успеху  на данном  рынке.  Определяются  на  основе  опыта  наиболее  успешных компаний.

Стратегическая совместимость корпорации и конкретного бизнеса - определяется  тем,  насколько  имеющиеся  у  корпорации  корневые компетенции совпадают с ключевыми факторами успеха данного рынка.

Для определения степени потенциального риска диверсификации используется следующая методика.

Чем  меньше  стратегическая  совместимость  бизнеса  и  корпорации (чем меньше совпадение ключевых компетенций рынка и корневых компетенций корпорации), тем меньше надежда на то, что корпорация успеет

 

Заключение

 

         Таким образом, третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.                    

         Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

· могут быть сокращены потери от налогов;

· может быть облегчен выход на мировые рынки;

· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации;

· стратегия горизонтальной диверсификации;

· стратегия конгломеративной диверсификации.

 

 

 

 

Список литературы

1. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций, Учебник: - М. 2009. -  545с;
2. Бахотский В.В., Маркетинг: курсовое проектирование, - Псков, Издательство ППИ, 2008. - 190с;
3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2012. – 416 с.
4. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2014 – 198с;
5. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2011 – 109с;
6. Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]: Учебник / Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. - М.: Республика, 2012 – 424с;
7. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. – 375 с.
8. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.[Текст]: Учебник / 3.Майор. М.:Финансы и статистика, 2011. – 534с;
9. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2012. – 614с;
10. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке [Текст]: Учебник / Р.Б. Ноздрева.М.: ЮНИТИ, 2003. – 198с;
11. . Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с;
12. Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2009.198с;
13. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2012.365с;
14. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе [Текст]: Учебник / Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2011. - 109с;
15. Румянцева, З. П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 2006. – 198с;
16. Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 2008. – 425с;
17. Смит, А., Практический маркетинг [Текст]: Учебник / А. Смит, Френк Дж. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2013. – 156с;
18. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 576 с.
19. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков[Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.:Фонд Экономического Просвещения, 2009. – 192с;
20. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2011. – 295с;
21. Хроленко, А.Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20. [Текст]: Учебник / А.Т. Хроленко. М.: Экономика, 2012. – 198с.