Разработка и принятие управленческих решений

1.2 Взаимосвязь целей  и решений

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом. Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а, следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

 

Тип управленческого процесса	Роль цели	Особенности управленческих решений
Целевое управление	Определяющая на всех уровнях управления	Специфические решения разового характера
Программное управление	Ориентирующая	Решения по сложным задачам производства с множеством участников, обеспечение детализации заданий и сроков их выполнения (сетевые графики)
Ситуационное управление	Постоянство и ясность, неизменность целей	Стандартность решений
Программно-целевое управление	Основополагающая в целевых программах	Кардинальные, основополагающие решения

 

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:

во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения;

во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить;

в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т.к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.[6,c.104]

При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-следственная связь между ними (табл.1).

 

Признаки сходства целей и решений	Признаки различий целей и решений	Признаки взаимосвязи целей и решений
Направленность на позитивные изменения объекта управления	Постановка цели – первооснова организации предприятия	Цель – начальный этап выработки решения
Ориентация на миссию предприятия	Многовариантность решения и однозначность цели	Цель – основа контроля за исполнением решения
Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления	Эффективность целей – ожидаемая в решениях – реальная	Цель без решений бесплодна
Ресурсное обеспечение	Риск в целях предельно элиминирован	Решения – механизм реализации целей
Временные пределы реализации	Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений	Цель определяет выбор варианта решения
Присутствие фактора риска	Финансирование целей ориентировочно, решений - реально	Цели определяют критерии оценки эффективности решений
Ответственность за выбор целей и реализацию решений	Выбор цели – творческое дело человека; выбор решения – возможен с применением человеко-машинной системы Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно

 

 

 

 

3. Сочетание формального и неформального аспектов в разработке решений

Эволюционное состояние менеджмента отражается на отдельных его направлениях. В силу данного обстоятельства, а также своей фундаментальности, такие понятия, как "решение" и "принятие решения", неоднозначно трактуются авторами в специальной литературе. Так, последнее - "принятие решения" - некоторые авторы рассматривают в расширительном плане, отождествляя его с процессом управления в целом. В узком плане - это формально математизированное направление по выбору наилучшего решения.

Формальная (математизированная) теория принятия решений в рамках нормативного подхода анализирует, как должны приниматься решения, при каких условиях они будут наиболее рациональными. Отклонения на почве психологической реальности от схемы формальной теории принятия решений (игнорирование альтернатив, недооценка или переоценка объективных вероятностей и др.) учитываются при использовании дескриптивного подхода (более подробно рассмотрено в последующих разделах).

Экономические проблемы сравнительно легко поддаются формализации, поэтому экономика, а в ней менеджмент - одно из перспективных направлений практического использования теории принятия решений. .[8,c.96]

Менеджер должен обладать разносторонними теоретическими знаниями (теории менеджмента, теории организации, психологии, социологии, информатики, математики, других наук) и практическими навыками, опытом разработки управленческих решений, чтобы обеспечить их высокое качество и эффективность. А математический аппарат, формализованные структуры теории принятия решений и современные информационные технологии будут способствовать этому.

Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Соотношение формального и неформального аспектов разработки управленческого решения весьма динамично. Оно обусловлено как развитием математического аппарата и технических средств, так и формализацией психофизиологических процессов человеческого поведения. При всей сложности последнего уже имеются модели принятия решений на нейронном уровне. На основе изучения природы биологических процессов разработаны нейронные механизмы, протекающие в организме (мозге) человека при процедуре принятия решений. Ярким подтверждением этому является шахматный матч чемпиона мира Г. Каспарова с искусственным интеллектом.[1, c. 43]

С развитием научно-технической революции область формального в разработке решения расширяется, о чем свидетельствует создание искусственного интеллекта на базе электронных вычислительных машин с быстродействием в сотни миллионов операций в секунду.

По утверждению специалистов, психология стоит на пороге нового этапа развития - создания математического аппарата для описания психических явлений и связанного с ними человеческого поведения. И это весьма важно, поскольку психологические (неформальные) аспекты - составная часть процесса разработки решений, не учитываемая нормативными моделями.

Постоянные изменения в хозяйственной деятельности предприятия требуют ответной реакции в субъекте управление разработки самых разнообразных управленческих решений.[1,c 86]

 

Глава 2.Типология и этапы разработки управленческих решений

2.1. Этапы разработки  управленческих решений.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.                                                                                        Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.                                                                                         В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.                                                                       В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. [6,c.201]

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание мы уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.[5.c.123]

 

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений:

1. Получение информации о ситуации
2. Определение целей
3. Разработка оценочной системы
4. Анализ ситуации
5. Диагностика ситуации
6. Разработка прогноза развития ситуации
7. Генерирование альтернативных вариантов решений
8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий
9. Разработка сценариев развития ситуации
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
11. Коллективная экспертная оценка
12.   Принятие решения ЛПР
13. Разработка плана действий
14. Контроль реализации плана
15. Анализ результатов развития ситуации  после управленческих воздействий

Рассмотрим их более подробно:

Получение информации о ситуации. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Определение целей . Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения. Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

Разработка оценочной системы. В состав оценочной системы входят:

• критерии, характеризующие объект оценки;
• шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
• принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

Генерирование альтернативных вариантов решений. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как

специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки» и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования,

чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным. Должны читываться также специфические особенности ситуации, установленные

в процессе ее диагностики.

Разработка сценариев развития ситуации. Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих

воздействий, так и при их отсутствии.

 

 

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.