Разработка и реализация финансовой стратегии на примере ОАО «Северсталь»

. Соответствие методов финансового  контроллинга специфике методов  финансового анализа и финансового  планирования. В процессе организации  внутреннего финансового контроля  необходимо ориентироваться на  весь арсенал ранее рассмотренных систем и методов финансового планирования (при подготовке стандартов контроля) и анализа (при подготовке показателей, отражающих фактически достигнутые результаты, и выявлении причин их отклонений от стандартов).

. Своевременность операций контроллинга. Эта своевременность заключается  не в высокой скорости или  частоте осуществления контрольных  и функций, а в адекватности  периодов контрольных и корректирующих  действий периоду осуществления  отдельных операций, связанных с  формированием результатов финансовой  деятельности. Главное условие своевременности  финансового контроллинга заключается  в следующем: он должен носить  характер "раннего предупреждения  кризисного развития", т.е. позволять  устранять текущие отклонения  прежде, чем они примут серьезный  характер.

. Гибкость построения контроллинга. Финансовый контроллинг должен  быть построен с учетом возможности  приспособления к новым финансовым  инструментам; к новым нормам  и видам осуществления операционной, инвестиционной и финансовой  деятельности; к новым технологиям  и методам осуществления финансовых  операций. Без достаточной степени  гибкости система контроллинга  не будет эффективной даже  в тех областях управления  финансовой деятельностью, для которых  она изначально строилась.

. Простота построения контроллинга. Простейшие формы и методы  финансового контроллинга, построенного  в соответствии с его целями, требуют меньших усилий менеджеров  и, как правило, более экономичны. Чрезмерная сложность построения  финансового контроллинга может  быть не понята или не поддержана  его операторами а также потребовать  существенного увеличения потока  информации для его осуществления.

. Экономичность контроллинга. Затраты  по осуществлению финансового  контроллинга должны быть минимизированы  с позиций их адекватности  эффекту этой системы. Это означает, что объем расходов по организации  контроллинга не должен превышать  размера того эффекта (снижения  затрат, прироста доходов, увеличения  прибыли и т.п.), который достигается  в процессе его осуществления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка и реализация  финансовой стратегии на примере  ОАО «Северсталь»

финансовый стратегия контроль предприятие

В состав холдинга Северсталь-Групп входят три дивизиона - металлургический, ресурсный и автомобилестроительный. В составе металлургического дивизиона - ОАО "Северсталь", Череповецкий сталепрокатный завод, Ижорский трубный завод и СП Севергал - находящееся в стадии строительства совместное предприятие с компанией Arcelor по производству оцинкованной стали марки "Экстрагал" для лицевых панелей автомобилей.

В состав второго дивизиона - Северсталь-Ресурс входят угольные активы холдинга в ОАО "Кузбассуголь", являющемся производителем коксующихся и энергетических углей, и два предприятия в Карелии - ОАО "Карельский Окатыш", и ОАО "Олкон", производящие соответственно железные окатыши и руду.

В составе третьего дивизиона - Северсталь-Авто - Ульяновский автомобильный и Заволжский моторный заводы. Кроме того, ряд предприятий, входящих в холдинг, не относятся к перечисленным дивизионам, а составляют отдельные направления. Прежде всего, это Северстальмаш, созданный на базе ремонтных цехов металлургического комбината, и Северстальтранс - транспортное направление.

Численность занятых на предприятиях группы составляет более 130 тыс. человек. Средний оборот предприятий группы - 1,8 млрд. долл. Если же консолидировать обороты с учетом внутренних поставок между предприятиями группы, эта цифра увеличится до 2,5 млрд. долл.

В 2002 году ОАО "Северсталь" начало внедрять проект по стратегическому управлению компанией. 1 августа 2002 года стартовал новый проект "Система сбалансированных показателей (ССП)", который был призван выстроить дальнейшую стратегию бизнеса компании, в том числе и финансовую стратегию.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) в последние годы является, наверное, наиболее популярной и востребованной комплексной методикой стратегического управления. По словам заместителя генерального директора «Северсталь-групп» по стратегии и контроллингу Вадима Махова, «система сбалансированных показателей - это новый подход к формированию стратегии компании». Традиционно используемые для оценки стратегии бизнеса финансовые показатели не дают полного представления о деятельности предприятия. В действительности, стратегия компании формируется на основе множества четко измеряемых показателей по целому ряду направлений, в частности, «Рынки и клиенты», «Финансы» «Процессы» и «Персонал». Сочетание множества показателей, как количественных, так и качественных, по всем этим направлениям позволяет судить о том, насколько успешно компания продвигается в достижении своих целей.

На основе анализа опыта зарубежных компаний и текущей ситуации в ОАО "Северсталь" были определены сроки полного внедрения системы сбалансированных показателей в ОАО "Северсталь". В ходе проекта была разработана практическая методика формирования ССП, адаптированная к существующим условиям развития бизнеса компании. Проект был рассчитан на два года.

В результате к концу 2002 года были разработаны показатели, позволяющие оценить эффективность деятельности компании в целом по четырем направлениям - "Персонал", "Рынки и клиенты", "Процессы", "ФИНАНСЫ ", проведены расчеты и получены значения этих показателей для ОАО "Северсталь". Были рассчитаны такие показатели, входящие в систему, как уровень мотивации и производительность труда работников ОАО "Северсталь", проведены расчеты по новой методике уровня квалификации сотрудников компании. Далее были получены значения таких важных для работы с клиентами показателей как качество обслуживания клиентов и выполнение договорных обязательств, стоящих перед компанией. С 1 января 2003 года все показатели рассчитываются на регулярной основе, на них строится управление компанией и оценивается эффективность деятельности ОАО "Северсталь".

С 2005 году система используется в рамках процедур отчетности предприятия, в том числе для проведения отчетов в электронном виде через автоматизированную систему.

В 2006 - 2007 годах было проведена корректировка показателей ССП в связи с изменением стратегии предприятия. В ССП наряду с функциональными дирекциями были введены кроссфункциональные команды (КФК).

Процессы, обеспечивающие функционирование ССП:

Анализ материалов по стратегии предприятия, корректировка карт и показателей ССП;

Формирование целевых значений и цветовой индикации по показателям ССП;

Формирование отчетных материалов по ССП и проведение ежеквартального отчета у генерального директора;

Работа с подразделениями по сбору и обработке плановых и фактических данных по показателям и мероприятиям;

Информационное обеспечение и работа с АРМ ССП.

Структура ССП:

ССП ОАО «Северсталь» имеет трехуровневую структуру (уровень компании F0, уровень дирекций и кроссфункциональных команд F1, уровень направлений работ и мероприятий по реализации целей F2).

Рис. 1 - Структура ССП компании «Северсталь»

Во время разработки Системы сбалансированных показателей была разработана и принята к реализации стратегия компании. Она была составлена на 5-10 лет. Основные ее параметры:

Увеличение объемов производства, в том числе продуктов с высокой добавленной стоимостью

Повышение средней цены продаж

Оптимизация затрат

Создание условий для раскрытия творческого потенциала работников

Повышение капитализации компании

Повышение социальной значимости и ответственности компании

Отсюда видно, что основной частью, составляющей финансовую стратегию, является - повышение капитализации компании и оптимизация затрат. Теперь можно проследить как она реализовывалась, в части финансовой составляющей.

Размер уставного капитала общества составляет 5 519 тыс. руб. Количество акций ОАО «Северсталь», выпущенных и полностью оплаченных - 22 074 192 шт. Номинальная стоимость акций - 0,25 руб.

На протяжении 2003 года происходил устойчивый рост стоимости АКЦИИ  ОАО «Северсталь». Если на 1 января 2003 года цена составляла 48,75 долл., то к концу 2003 года она достигла 121,00 долл., то есть выросла на 148,2%. Таким образом, по состоянию на конец 2003 года капитализация компании составляла 2,6 млрд. долл.. Рост капитализации компании отражает улучшение финансовых показателей в 2003 и начале 2004 года, улучшение качества корпоративного управления и оценку стратегии, предложенной и реализуемой Советом Директоров и менеджментом.

В 2003 году внеочередными общими собраниями акционеров ОАО «Северсталь» были приняты решения о выплату дивидендов по итогам 1 полугодия в размере 194 руб. на акцию и по итогам 9 месяцев в размере 205 руб. на акцию.

По итогам 2003 года в распоряжение акционеров ОАО «Северсталь» была получена ПРИБЫЛЬ  в размере 18 809 028 тыс. руб. Совет директоров Общества рекомендовал годовому общему собранию акционеров выплатить по итогам 2003 года дивиденды в размере 28 руб. на одну обыкновенную именную акцию, и по итогам 1 квартала 2004 года - 42 руб. на одну обыкновенную именную акцию.

По итогам 2004 года размер уставного капитала общества составляет 5 518 548 руб. Количество акций ОАО «Северсталь», выпущенных и полностью оплаченных - 551 854 800 шт. Номинальная стоимость акций - 0,01 руб. В декабре 2004 года было произведено дробление обыкновенных именных акций Общества, в результате которого каждая акция номинальной стоимостью 0,25 руб. была конвертирована в 25 акций номинальной стоимостью 0,01 руб. В целом, на протяжении 2004 года котировки акций ОАО «Северсталь» вели себя лучше российского рынка, опережая индекс РТС по темпам роста. С 9 декабря 2004 года торги ценных бумаг были временно приостановлены в связи с проведением дробления. После возобновления торгов 13 января 2005 года цена акций составила 7,435 долларов США. За 2004 год цена акций увеличилась на 50,5% с 4,95 долларов США по состоянию на 5 января 2004 года. Таким образом, на конец 2004 года капитализация компании составляла 4,1 млрд. долларов США. Рост капитализации компании отражает улучшение финансовых показателей в 2004 году, улучшение качества корпоративного управления и подтверждает правильность стратегии, предложенной и реализуемой Советом директоров и менеджментом.

В 2004 году годовым собранием акционеров ОАО «Северсталь» было принято решение о выплате дивидендов по итогам 1 квартала в размере 42 руб., и внеочередными общими собраниями акционеров ОАО «Северсталь» - о выплате дивидендов по итогам полугодия в размере 100 руб. и по итогам 9 месяцев в размере 230 руб. на акцию номинальной стоимостью 0,25 руб.

По итогам 2004 года в распоряжение акционеров ОАО «Северсталь» была получена ПРИБЫЛЬ  в размере 39 615 906 тыс. руб. Совет директоров Общества рекомендовал годовому общему собранию акционеров выплатить по итогам 2004 года дивиденды в размере 3 руб. на одну обыкновенную именную акцию, и по итогам 1 квартала 2005 года - 4 руб. на одну обыкновенную именную акцию.

Как видно, ПРИБЫЛЬ  компании возросла, и исходя из годовых отчетов о прибылях и убытках за 2003 и 2004 года мы можем сказать об успешности достижения такой составляющей финансовой стратегии как оптимизация затрат.

Система Сбалансированных показателей, веденная в компании успешно работает и по сей день, и помогает достигать поставленных целей, контролировать основные параметры.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Различным аспектам проблемы стратегического менеджмента за последние годы посвящено много работ зарубежных и отечественных экономистов. В этих работах достаточно подробно рассматривается методология формирования и реализации корпоративной стратегии, стратегии маркетинга, инновационной стратегии предприятия. В то же время вопросам разработки финансовой стратегии - одной из важнейших функциональных стратегий предприятия - исследователями уделяется на современном этапе недостаточное внимание.

В данной курсовой работе мне удалось рассмотреть понятие финансовой стратегии предприятия, способы, принципы и этапы ее разработки и реализации. А также рассмотреть эти важные аспекты финансовой стратегии на примере разработки и реализации общекорпоративной, и как ее составляющей части, финансовой стратегии компании «Северсталь».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.Дюков И.И. Стратегия развития  бизнеса. Практический подход. - СПб.: Питер, 2012.

2.Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. - Киев.:Эльга, 2014.

.Лапин А.Н. Стратегическое управление  современной организацией. - М., 2013.

.Фаэй Л., Рэндел Р. Курс MBA по стратегическому  менеджменту. - М.: Альпина Бизнес  Букс.

.Леонтьев В.Е., Бочаров В.В. Финансовый менеджмент. - СПб., 2014.

.Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / Под ред. А.П, Градова. - СПб.: Спец-Лит, 2011.