Разработка и реализация управленческих решений

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1

2.2. Подготовка  к разработке управленческого  решения 

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

1. Получение информации о ситуации;

2. Определение целей;

3. Разработка оценочной системы;

4. Анализ ситуации;

5. Диагностика ситуации;

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более  детально.

1. Получение  информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в  т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления  ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и  данные качественного характера. Это  обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к  принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразным при  получении и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности  и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение  целей. 

Как справедливо считают  некоторые авторы, положение организации  в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет  определение целей, стоящих перед  организацией. Только после их определения  можно осуществлять определение  факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом  планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение  цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет  определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Нельзя неоправданно распылять силы, ресурсы, которые  затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.

Важно при определении  целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей  организации может осуществляться непосредственно руководителем, а  может вырабатываться коллективно  советом директоров, ведущими менеджерами  и т.д.

В настоящее время  разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации могут различаться.

3. Разработка  оценочной системы. 

В процессе выработки  управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко  оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий  оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с  целями анализа ситуации. Впрочем, для  того, чтобы определять состояние  и изменение температуры воздуха  ил прибыли компании формировать  специальные индексы не надо. Для  этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов.

С помощью рейтингов  может определяться также степень  влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов  и т.д.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов  оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс  или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная  оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов  играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии  и тактики развития предприятия  и т.д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.

В основе перечисленных  выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется  как для индивидуальных, так и  для коллективных сравнительных  оценок.

В состав оценочной системы входят:

-критерии, характеризующие  объект оценки;

-шкалы, с использованием  которых оценивается объект по  каждому из критериев; 

-принципы выбора, по  которым на основании оценок  значений критериев для объекта  определяется общая оценка либо  производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности  оценочных систем используются и  для расчета индексов, и для  расчета рейтингов, и для определения  приоритетов, и для сравнительной  оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4. Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа  ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются  основные моменты, позволяющие выявить  факторы, к изменению степени  и характера воздействия которых  ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность  установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут  быть использованы специально разработанные  методы такие, как факторный и  корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить  факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как  правило, и для установления их сравнительной  важности, сравнительной весомости  при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также  определение пороговых значений, превышение или приближение к  которым должно вызывать соответствующие  управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика  ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Решение этих проблем  необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей, если это только не поддержание уровня уже достигнутых результатов, как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть и увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

Необходимо правильно  оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с  тем, чтобы были приняты решения  и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует:

-определение основных  возникающих проблем; 

-закономерностей, в  соответствии с которыми происходит  ее развитие;

-механизмов, с помощью  которых может быть оказано  целенаправленное воздействие на ее развитие;

-ресурсов, необходимых  для приведения этих механизмов  в действие;

-активных составляющих  ситуации, как внешних, так и  внутренних, которые могут оказать  существенное, а подчас и решающее, воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика  ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка  прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные  с оценкой ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход  развития событий невозможно управлять.

Поскольку при использовании  экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных  ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

2.3. Разработка управленческого решения. 

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

7. Генерирование альтернативных вариантов решений;

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий;

9. Разработка сценариев развития ситуации;

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Приведем их более  детальное описание.

7. Генерирование  альтернативных вариантов решений. 

Генерирование альтернативных вариантов  решений, управляющих воздействий  и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью  специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования  альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.