Разработка и реализация управленческих решений

Непрерывно действующий  либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать  наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости  корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа  чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью  определения наиболее вероятных  изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

15. Анализ результатов  развития ситуации после управленческих  воздействий. 

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу  с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

-слабые и сильные  места принятых решений и планов  их реализации;

-дополнительные возможности  и перспективы, открывающиеся  в результате происшедших изменений; 

-дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий  должен сделать соответствующие  выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше  учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.

Анализ результатов  управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить  основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа  заставляют серьезно задуматься о возможном  развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение  стратегии организации.

 

Глава 3. Методы принятия решений

 

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три  группы:

1. Неформальные методы  принятия решений основываются  на аналитических способностях  лиц, принимающих управленческие  решения. Это совокупность логических  приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы  обсуждения и принятия решений.  Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение  сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые  решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» - это  создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Количественные - методы  принятия решений. В их основе  лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных  решений путем обработки больших  массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения  задач;

в) вероятностные и  статистические модели - реализуются  в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование  таких ситуаций, принятие решения, в  которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить  реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Для принятия решений  по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Сущность системного подхода неразрывно связана с  идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.

Принятие решений может  быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях  используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования  состоит в построении для исследуемой  проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования  иногда выделяют прогнозирование с  использованием обратной связи, интуитивные  методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.

В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией.

Рассмотрим в систематизированном  виде основные этапы экспертного прогнозирования (рис.2).

                                                           Рис.2. Блок-схема основных этапов разработки прогноза

 

1.	2.		3.
Подготовка к разработке прогноза	Анализ ретроспективной информации внутренних и внешних условий		Определение наиболее вероятных вариантов  развития внутренних и внешних условий
4.	5.	6.		7.
Проведение экспертизы	Разработка альтернативных вариантов	Априорная и апостериорная оценка качества прогноза		Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза

 

Как считает выдающийся российский ученый Н.Н. Моисеев развитие экспертного прогнозирования совпало  по времени с активным развитием ЭВМ. Последний факт найдет несомненное отражение в практике экспертного прогнозирования, поскольку именно с помощью экспертного прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

На основе материала работы я пришла к выводу, что управленческое решение – это вывод о необходимости осуществления какого-либо действия связанного с достижением целей организации и ее членов, либо же воздержание от них. При этом принятие решения представляет собой сравнительную оценку различных вариантов действий и выбор из нескольких альтернатив оптимального варианта действий, который в наибольшей степени отвечает поставленным целям.

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными  самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов.

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможны без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки  управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и просто намеченных мероприятий. Без их использования принятие эффективного управленческого решения если и возможно, то, во всяком случае, затруднено.

В настоящее время  отработаны и широко используются процедуры  конструирования управленческих решений. Большое внимание уделяется процедурам выявления системы предпочтений, формирования критериальной базы и решающих правил, по которым предпочтение отдается тому, а не иному альтернативному варианту решения.

Большое внимание уделяется  технологиям выработки и принятия коллективных управленческих решений, в том числе формам организации обсуждений и совещаний, ведению переговоров с партнерами по бизнесу или конкурентами, процедурам принятия коллективного решения.

Каждый предлагаемый альтернативный вариант решения  по той или иной проблеме должен быть обеспечен необходимыми ресурсами, исполнителями и механизмами реализации. От того, как на предприятии поставлен процесс выработки и принятия управленческих решений, во многом зависит их качество, а значит и успешность деятельности предприятия. Организация эффективного процесса выработки и принятия управленческих решений является одной из основной задач современного руководителя.

Разработка эффективных  управленческих решений – это  основополагающая предпосылка обеспечения  конкурентоспособности продукции  и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

 

 

 

Список литературы

 

1. Бирман Л. А. Управленческие решения: учебное пособие для вузов / Л. А. Бирман. - М.: Дело, 2004.
2. Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
3. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: ИИК «Калита», 2004.
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: Дело, 2005.
5. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. Учебник. Издание 5, - М.: Омега-Л, 2008.
6. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
8. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2006.