Разработка кадровой политики организации и методики отбора кадров

Экономическая эффективность управления может быть охарактеризована показателями эффективности работы предприятия  и показателями эффективности работы самого аппарата управления. На каждом предприятии оцениваются экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов, оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом [7].

Эффективность затрат на персонал может  рассматриваться в двух основных направлениях. Во-первых, речь идет об общей эффективности затрат как  таковых, т.е. относительной величине эффекта, который они приносят. Во-вторых, можно говорить о сравнительной эффективности затрат, определять которую необходимо при принятии решений, связанных с различными вариантами технических усовершенствований, вносимых в процесс труда и изменяющих численность, состав, структуру и уровень оплаты работников, а следовательно, и сами затраты.

Общая экономическая эффективность  затрат на персонал Эзп (в процентах) определятся как отношение результата деятельности персонала за период к  соответствующим затратам или обратным ему показателем.

 

Эз.п. = результат деятельности/затраты X 100% (1)

Эз.п. = затраты / результат  деятельности X 100% (2)

 

В качестве результата деятельности можно при этом рассматривать: объем  произведенной продукции, валовую  или чистую прибыль, а в качестве затрат — фактический фонд заработной платы либо сумму прямых выплат персоналу, отчислений в централизованные фонды (социальное страхование, медицинское страхование и т.п.), расходы на социальные мероприятия. На Западе обычно вторая величина больше первой в среднем в 1,9 раза. Эти показатели целесообразно прослеживать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий.

В ситуации, когда постоянно осуществляются различного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создание более благоприятных его условий, часто возникает потребность оценить различные варианты связанных с этим инвестиций. Для выбора лучшего варианта существует несколько способов.

Первый способ состоит в парном сравнении вариантов. Идея, лежащая  в основе его, состоит в том, что  уменьшение затрат живого труда, а следовательно, и сокращение заработной платы, как правило, можно достичь лишь на основе дополнительных капитальных вложений. Если их величина за период окажется меньше суммы выплаченной за тот же срок заработной платы, то мероприятия проводить с экономической точки зрения целесообразно (здесь не учитываются, правда, социальные аспекты, например, большая удовлетворенность трудом).

С помощью приведенной ниже простой  формулы Ток можно приблизительно подсчитать, за какой срок сделанные  капитальные вложения окупятся экономией на заработной плате и иных социальных выплатах (при условии, что все остальные текущие затраты останутся без изменений).

 

Ток = К₁ – К₂ / ЗП₂ – ЗП₁ (3)

где К₁ и К₂ — капитальные вложения по первому и второму вариантам;

ЗП₁ и ЗП₂ — заработная плата, социальные отчисления и выплаты по соответствующим вариантам.

 

2.3 Организация и проведение  аттестации персонала

 

Аттестация кадров –  важный элемент кадровой политики организации. Это одна из наиболее эффективных  форм оценки кадров. Аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса [25].

Аттестация позволяет:

• определить соответствие работника занимаемой должности;
• использовать каждого работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией;
• выявить перспективы применения потенциальных способностей и возможностей работника;
• определить необходимость подготовки или переподготовки работника;
• обеспечить возможности передвижения кадров, освобождения работника от должности, а также перевода на более или менее квалифицированную работу.

Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые, духовно-нравственные и личные качества работника, а также результаты его труда, на основе системы соответствующих показателей, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

При проведении комплексной оценки деловых качеств необходимо учитывать различия в трудовых функциях и характере деятельности работников.

Опыт проведения аттестации свидетельствует о ее положительном  влиянии на все стороны деятельности руководителей и специалистов, повышение  требовательности и усиление ответственности за выполнение должностных обязанностей, своевременность и качество принимаемых решений. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Функции по проведению аттестации распределяются между руководителем  организации и службой управления персоналом (отделом кадров). Кадровая служба разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников – высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях [15].

Контроль за проведением  аттестации работников, соблюдением  сроков, очередности и установленного регламента также осуществляет служба управления персоналом (кадровая служба) предприятия.

В отечественной практике оптимальным считается, когда аттестация проводится не чаще одного раза в два  года, но не реже одного раза в четыре года. В большинстве зарубежных стран  наиболее целесообразной признается годовая периодичность проведения аттестации. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

Конкретные сроки и  график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.

Процедура аттестации состоит  из трех основных этапов: подготовка к  проведению аттестации; аттестация; принятие решения по результатам аттестации. Основным документом, который представляется в аттестационную комиссию (не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации), является отзыв (характеристика).

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. Важно, чтобы на заседании комиссии состоялся обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и недостатков в работе аттестуемого.

Чтобы обеспечить объективность  оценок работников при аттестации, рекомендуется придерживаться следующих принципов: единства условий для всех аттестуемых, объективности и действенности, т. е. аттестация должна влиять на улучшение качественных характеристик и количественных показателей в труде работника, прошедшего аттестацию.

Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии путем открытого голосования. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

На основе материалов, представленных в комиссию, с учетом обсуждения результатов работы, деловых  и личных качеств работника аттестационная комиссия аттестует работника, т. е. дает одно из следующих заключений:

– соответствует занимаемой должности;

–соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год);

– не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием  причин и мотивов несоответствия).

В случае положительных  результатов аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении  на вышестоящую должность, поощрении  за достигнутые успехи, изменении  заработной платы и т. д.

При неудовлетворительных результатах аттестации комиссия вносит предложения о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и улучшения результатов работы.

После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков [25].

 

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «КАСИС»

 

3.1 Общая характеристика организации. Анализ кадровой политики организации

 

Персонал организации  состоит из 20 человек - профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный  бухгалтер, менеджеры по внутреннему  и выездному туризму, помощники  менеджера по внутреннему и выездному туризму, гиды и переводчики.

В Приложении 1 представлено штатное расписание ООО «Касис» а в Приложении 2 – его организационная структура.

Генеральный директор осуществляет руководство финансовой и хозяйственной  деятельностью организации, обеспечивает соблюдение законности в деятельности фирмы, составляет стратегические и текущие планы, организует работу организации эффективное взаимодействие всех структурных подразделений фирмы.

Главный бухгалтер:

• производит начисления и выплату заработной платы;
• составляет отчет по финансовой деятельности;
• обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;
• мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.

Менеджер по внутреннему и выездному туризму осуществляет анализ потребительского спроса и приемом групп туристов.

Помощник менеджера  по внутреннему и выездному туризму  предоставляет всю необходимую  информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.

Менеджер по внутреннему  туризму осуществляет анализ потребительского спроса, а также прием и отправку групп туристов, предоставляет всю  необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.

Руководители отделов  по внутреннему и выездному туризму  осуществляют функции, связанные с  деятельностью своих отделов.

Менеджер по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок как внутри республики, так и за рубежом.

Руководитель отдела по обработке информации управляет  работой специалистов: маркетолога, менеджера по работе с персоналом и менеджера по работе с клиентами. Сотрудники отдела по обработке информации занимаются сбором и первичной обработкой информации по туристическому рынку.

Проанализируем основные экономические и трудовые показатели «Касис» (Приложение 3).

Трудовой потенциал  организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

Рассмотрим значения этих характеристик для ООО «Касис».

1. Структура персонала  по категориям

В состав персонала ООО «Касис» входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2010-2012 гг. доля специалистов и руководителей не изменилась. В Приложении 4 представлена динамика численности персонала по категориям.

2. Образовательный состав

Основная часть кадрового  состава предприятия имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих высшее образование в общей численности персонала увеличилась за последние три года на 1,25% (Приложение 5).

3. Структура по полу - в структуре персонала организации  по полу за 2010-2012 гг. примерно одинаковое распределение:

• в 2010 году – 56% женщин и 44% мужчин;
• в 2011 году – 53% женщин и 47% мужчин;
• в 2012 году – 50% женщин и 50% мужчин.